(1)工資水平處于行業工資水平的50%處，但核心技術、管理崗位員工的工資只達到行業工資冰平的25%處；
(2)工資等級按行政級別劃分，共48級，工資等級間的級差為50元。
(3)工資的調整采取“一支筆”政策，總裁同意就可以。[2007年11月二級真題]
請根據案例，回答以下問題：
(1)該公司現行工資體系存在哪些問題?
(2)如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應當按照什么樣的程序進行設計?
答：(1)該公司現行工資體系存在的問題主要有：
①核心技術、管理崗位員工的工資偏低(只達到行業工資水平的25%)，對外缺乏競爭力，容易造成核心技術、管理崗位員工流失；
②工資等級過多(按行政級別劃分，共48級)，員工間的工資缺乏競爭性(工資等級間的級差為50元)；
③薪酬管理不科學，薪酬體系不健全。工資調整沒有遵照相應的原則、標準，過于隨意(采取“一支筆”政策，總裁同意就可以)，很難做到公平。
(2)如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，則可按照下列程序進行設計：
①明確企業的要求
企業在決定實施寬帶式工資設計時，必須首先審查自己的文化、價值觀以及經營戰略的基本要求，看它們與寬帶式工資設計的基本理念是否一致。此外，寬帶式工資要求企業必須形成相應的績效文化、團隊文化、溝通文化和參與文化。
②：亡資等級的劃分
工資等級的劃分實際上是指工資寬帶數量的確定。大多數企業設計4～8個工資寬帶，不同工資寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”，即在工作、技能或能力要求上存在較大差異的地方，比如可以將某公司的工資寬帶劃分成助理級(初進企業者)、專業級(有經驗的、知識豐富的團隊成員)、專業主管級(團隊或項目監督者)、專業指導級或教練級等。這實際上是依據組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級來劃分的。
③工資寬帶的定價
工資寬帶的定價是指參照市場工資水平和工資變動區間，在存在外部市場差異的情況下，對同一工資寬帶之中不同職能的工資分別進行定價，并以此為依據，向處于同一寬帶之中，但是職能卻各不相同的員工支付工資。
④員工工資的定位 請訪問考試大網站http://www.examda.com/
員工工資的定位是指將員工放入工資寬帶中的特定位置的工作。企業通常采取如下三種方法：
a．績效曲線法，即根據員工個人的績效，將其放人工資寬帶中相應的位置，這適用于那些著重強調績效的企業；
b．嚴格按照員工的新技能獲取情況，確定他們在工資寬帶中的定位，這主要適用于那些強調新技能獲取的企業；
c．那些強調員工能力的企業則有可能這樣確定員工在工資寬帶中的位置：首先，確定某一明確的市場工資水平。然后，在同一工資寬帶內部，對低于該市場工資水平的部分，根據員工的知識、技能、能力和績效進行工資定位；對于高于該市場工資水平之上的部分，應根據員工的關鍵能力開發情況進行工資定位。
⑤員工工資的調整
企業應隨著市場、行業，以及企業內部的變化，及時調整員工工資。企業必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理體系，才能確定客觀、公平的員工工資變動依據，這是企業實施寬帶式工資的一個前提條件。
6．今年，某公司通過調查大膽地進行了改革，建立了被稱之為“寬帶型”的新的薪酬制度，采用了薪酬等級相對少，變動范圍較寬，即6個薪酬等級，最高與最低值之間的區間變動率為300%的薪酬結構設計，改變了原有的25個薪酬等級、薪酬等級最高與最低值之間的區間變動率為50%的狀況。[2004年6月三級真題]
請分析說明：
(1)該公司薪酬制度改革前后，各實行的是什么樣的薪酬等級類型。它們各有什么特點?
(2)比較分析該公司新推行的薪酬制度具有哪些優點?
答：(1)該公司改革前實行的是分層式薪酬等級類型，改革后實行的是寬泛式薪酬等級類型。
①分層式工資等級類型的特點是：企業包括的工資等級比較多，呈金字塔形排列，員工工資水平的提高是隨著個人崗位級別向上發展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型企業中常見。
②寬泛式工資等級類型又稱寬帶式工資等級類型，其特點是：企業包括的工資等級少，呈扁平狀，員工工資水平的提高既可以是因為個人崗位級別向上發展而提高的，也可以是因橫向工作調整而提高的。這種等級類型在不成熟的、業務靈活性強的企業中常見。這種工資等級類型體現了一種新的工資策略，即讓員工明白：借助各種不同的崗位去發展自己比崗位升遷更重要，企業是對人而不是崗位提供工資。
(2)與企業傳統的工資結構相比，寬帶式工資等級結構的優點主要有：
①寬帶式工資結構支持扁平型組織結構，打破了傳統工資結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業提高效率以及創造參與型和學習型的企業文化，同時對于企業保持自身組織結構的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。
②寬帶式工資結構能引導員工自我提高。在寬帶式工資結構下，每一個工資寬帶的變動范圍很大，員工通過發展企業所需要的那些技術和能力，就能提高工資水平，而不一定要通過崗位的晉升來提高自身的工資水平。這將員工的注意力引導到公司著重強調的那些有價值的事情上去，比如滿足客戶需要、重視成本有效性、以市場為導向、注重效率，以及個人技能的提升等。
③寬帶式工資結構有利于崗位變動。崗位變動包括三個方向：升遷、橫向移動、下調。通常情況下，員工能接受升遷，排斥橫向移動。寬帶式工資結構減少了工資等級的數量，擴大了工資等級的范圍，把很多原來屬于上下級關系的員工放到同一個工資寬帶中，使很多“下調”的情況轉化為“橫向移動”，并且把員工工資與崗位工作能力聯系在一起，使員工接受并且積極爭取橫向移動的機會，這大大減少了員工調動的阻力。
④寬帶式工資結構有利于管理人員以及人力資源專業人員的角色轉變。寬帶式工資結構變動比率大，員工工資水平變動空間大，部門經理在工資決策方面擁有更多的權力和責任，可以對下屬的工資定位給予更多的意見和建議。這種做法有利于促使直線部門的經理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責；有利于管理人員充分利用工資這一杠桿來引導
員工達到企業的目標；也有利于人力資源專業人員脫身于一些附加價值不高的事務性工作，專注于其他更有價值的高級管理活動，以及充分扮演好直線部門的戰略伙伴和咨詢顧問的角色。
⑤寬帶式工資結構有利于工作績效的促進。首先，寬帶式工資結構將工資與員工的能力和績效表現緊密結合，更為靈活地對員工進行激勵。其次，寬帶式工資設計會鼓勵員工進行跨職能的流動，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現。再次，寬帶式工資結構通過弱化頭銜、等級、過于具體的崗位描述，以及單一的向上流動方式，向員工傳輸一種個人績效文化，推動企業績效的發展。最后，寬帶式工資結構弱化員工之間的晉升競爭，強調員工之間的合作、知識共享、共同進步，幫助企業培育積極的團隊績效文化，而這對于企業整體業績的提升無疑是非常重要的一種力量。
7．某企業對生產工人的崗位進行了薪酬市場調查，結果如表5－1所示。
表5－1生產崗位薪酬調查數據
企業名稱 |
平均月工資／元 |
| A | 3000 |
| B | 1800 |
| C | 2000 |
| D | 2000 |
| E | 1200 |
| F | 1800 |
| G | 1800 |
| H | 1500 |
| I | 2500 |
| J | 2500 |
| K | 2200 |
目前，該企業處于初始創業階段，企業管理工作基礎十分薄弱，財力不足。[2003年
11月三級真題]
請說明：
(1)薪酬市場調查的工作程序。
(2)該企業生產人員崗位工資水平應定位在何處，其月平均工資為多少元?
答：(1)薪酬市場調查的工作程序為：
①確定調查目的。在薪酬調查時，首先應當明確調查的目的要求和調查結果的用途，然后再開始組織薪酬調查。
②確定調查范圍。確定薪酬調查的范圍包括：確定調查的企業、確定調查的崗位、確定需要調查的薪酬信息和確定調查的時間段。
③選擇調查方式。常用的調查方式有：企業之間相互調查、委托中介機構進行調查、采集社會公開的信息和調查問卷。
④薪酬調查數據的統計分析。為了提高統計分析的信度和效度，薪酬調查所提供的數據一定要全面、真實。在對調查數據進行整理匯總、統計分析時，可根據實際情況選取以下方法：數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析法和圖表分析法。
⑤提交薪酬調查分析報告。薪酬調查分析報告應該包括薪酬調查的組織實施情況分析、薪酬數據分析、政策分析、趨勢分析、企業薪酬狀況與市場狀況對比分析以及薪酬水平或制度調整的建議。
(2)先將調查數據由低至高排列，如表5－3所示；再按平均月工資高低順序從高到低進行排列，如表5－2所示，則中點(50%)處的工資為2000元/月，90%處的工資為2500元/月，75%處的工資為2200元/月，25%處的工資為l800元/月。 {來源：考{試大}
確定企業薪酬水平時，薪酬水平高的企業應注意75%點處甚至是90%點處的薪酬水平；薪酬水平低的企業應注意25%點處的薪酬水平；一般的企業應注意中點(50%)處的薪酬水平。根據該企業實際管理工作基礎薄弱、財力不足的特點，應選擇25%點處的薪酬水平。根據表5—3的計算可知，25%點處的薪酬水平為1800元。所以，該企業生產崗位的薪酬水平應確定為l800元／月。
表5—2
企業名稱 |
平均月工資／元 | 排列 |
| A | 3000 | 1 |
| B | 1800 | 7 |
| C | 2000 | 5 |
| D | 2000 | 6 |
| E | 1200 | 11 |
| F | 1800 | 8 |
| G | 1800 | 9 |
| H | 1500 | 10 |
| I | 2500 | 2 |
| J | 2500 | 3 |
| K | 2200 | 4 |
表5—3
企業名稱 |
平均月工資／元 | 排列 |
| A | 3000 | l |
| I | 2500 | 2：90%處＝2500元 |
| J | 2500 | 3 |
| K | 2200 | 4：75%處＝2200元 |
| C | 2000 | 5 |
| D | 2000 | 6：50%處＝2000元 |
| B | 1800 | 7 |
| F | 1800 | 8：25%處＝1800元 |
| G | 1800 | 9 |
| H | 1500 | 10 |
| E | 1200 | 11 |
8．通過薪酬調查，得到A、B、C、D四個規模大小相似的同類生產企業的薪酬曲線圖
(見圖5—2)。[2003年11月二級真題]
請分析各企業在薪酬管理方面的特點，闡述其優勢和不足是什么?
答：根據圖5－2，具體分析如下：
(1)對企業．A而言：其薪酬水平整體顯著高于其他同類企業的平均水平，基層員工之間的薪酬差距較大，而高層崗位之間的差距較小。其優點是可以吸引該行業優秀人才，提高企業的核心競爭力。缺點是可能導致人工成本太高，不利于企業在價格競爭中取得優勢，較低等級崗位之間薪酬水平差距大，而中高級崗位之間的差距反而較小，不利于激發高層人才的工作積極性。
(2)對企業B而言：其基層員工的薪酬水平低于市場一般薪酬水平，中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之問的薪酬差距相同。其優點是可以留住中高層管理人才和有特殊技能的優秀人才，對提高企業的管理效率、技術發展有很大幫助。缺點是容易造成基礎員工流動率過高，企業的生產前線受到影響；高層薪酬太高使得管理費用占企業支出比例過高，管理結構臃腫，不利于節省成本。
(3)對企業C而言：其基層員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平，等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距不大。其優點是可以招收大量的基礎員工，適合勞動密集型的企業，同時也節省了高額的管理費用。缺點是中高層崗位薪酬低于市場平均水平，不利于留住中高級人才，使得該企業管理層經常變動，對公司的戰術、戰略執行有很大影響。該企業的平均主義色彩比較濃厚，不能突出對優秀員工的重視，會嚴重影響員工的工作積極性。
(4)對企業D而言：其薪酬水平整體顯著低于同類企業的平均水平，崗位評價等級高的崗位之間的薪酬差距較大，而等級低的崗位之間的差距較小。其優點是平均成本低于市場，其產品在市場上有很強的競爭優勢。缺點是由于薪酬水平太低，容易導致人才流失，企業很難招到優秀人才，使得其核心競爭力不足。但從薪酬的等級和級差來看，有利于激發員工尤其是中高級員工的工作積極性。
9．某企業員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成。最近，該企業進行了市場薪酬調查，并將本企業的薪酬狀況與市場薪酬調查結果進行了比較，其各個薪酬等級的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結果見圖5－3。[2004年6月二級真題]
請回答下列問題：
(1)該企業的薪酬水平和薪酬結構各有什么特點?
(2)試對該企業的薪酬結構進行評價。
答：(1)該企業的薪酬水平和薪酬結構具有以下特點：
①從薪酬水平來看，該企業薪酬的總體水平高于市場平均水平約5%～l2%，基本工資則在低于市場4%到高于5%左右變動。級別較低崗位的基本工資水平高于或接近市場平均水平，而級別較高崗位的基本工資水平則低于市場的平均水平。
②從薪酬結構來看，對于薪酬級別較低的員工來說，基本工資占工資總和的比例與市場平均水平相近。隨著薪酬級別的增加，該企業的績效工資占薪酬總和的比例與市場水平相比，呈逐漸上升的趨勢。這是以績效為導向的薪酬結構，特點是員工的薪酬主要根據其近期的勞動績效來決定，員工的薪酬隨勞動績效量的不同而變化，并不是處于同一職務(或崗位)或者技能等級的員工都能保證拿到相同數額的勞動薪酬。
(2)對這種薪酬結構的評價
①在這種薪酬結構中，基層人員的基本工資高于市場平均水平，而績效工資占的比重較低，有利于基層員工的工作安全感的形成和隊伍的穩定，但企業負擔偏重。
②高層人員的績效更明顯地與組織的成果緊密聯系。因而，隨著崗位級別的增加，其績效工資總和中的激勵工資逐漸增加。從短期來看，這有利于調動其工作積極性；然而從長遠發展來看，中高層管理者穩定的基本工資，特別是當其基本工資水平較高時，更能穩定隊伍，使他們關心企業的可持續發展。
10．圖5－4是某公司薪酬等級圖，該公司處于正常發展至成熟階段，曲線A是各等級典型崗位市場薪酬曲線，曲線B是該公司各等級的平均薪酬曲線。[2006年5月二級真題]
(1)該公司的薪酬曲線有什么特點?會導致什么后果?
(2)該公司應保持什么樣的薪酬水平?
(3)如果對該公司的薪酬現狀進行調整。應從哪些方面入手?
答：(1)該公司薪酬曲線的特點主要有：
①該公司的薪酬水平高于其他同類企業的平均水平；
②低等級崗位之間的薪酬差距較大，而高等級崗位問差距較小。這可能導致的后果有：
①人工成本太高，不利于企業取得競爭優勢；
②不利于激發高層人才的工作積極性。
(2)該公司處于正常發展至成熟階段，應采用接近或略高于市場水平的薪酬。
(3)如果對該公司的薪酬現狀進行調整，應從以下幾方面人手：
①降低低等級崗位的平均薪酬水平，使其接近低等級崗位的市場薪酬水平，控制公司總體人工成本；
②縮小低等級崗位之間的薪酬差距，擴大高等級崗位之間的差距，崗位越高，差距應當越大，以保證薪酬的內部激勵性；
③低等級崗位的薪酬檔次要多一些，高等級崗位的薪酬檔次要少一些；
④在調整中還要注意在同一薪酬等級中，高檔次的薪酬差距要大一些，低檔次的薪酬差距要小一些；
⑤縮小低等級崗位的薪酬浮動幅度，擴大高等級崗位的薪酬浮動幅度，以達到不同崗位的最佳激勵效果。
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