【所屬章節(jié)】：
本知識點屬于《公司戰(zhàn)略與風險管理》科目第三章戰(zhàn)略選擇第二節(jié)股票估價的內(nèi)容。
【知識點】：發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑
(一)發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑(★★)
發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑，即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。
1.外部發(fā)展(并購)
外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購，并購包括收購與合并，收購指一個企業(yè)(收購者)收購和吸納了另一個企業(yè)(被收購者)的業(yè)務。合并指同等企業(yè)之間的重新組合，新成立的企業(yè)常常使用新的名稱。
2.內(nèi)部發(fā)展(新建)
內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建，新建與購并相對應，是指建立一個新的企業(yè)。
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟
戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或者兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并就意味著戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)束。
從交易費用經(jīng)濟學角度看，并購方式的實質(zhì)是運用“統(tǒng)一規(guī)制”方式實現(xiàn)企業(yè)一體化，即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場組織形態(tài)：而新建方式的實質(zhì)則是運用“市場規(guī)制”實現(xiàn)企業(yè)的市場交易，即以市場組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài)。而企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是這兩種組織形態(tài)中的一種中間形態(tài)。
(二)并購戰(zhàn)略(★★★)
1.并購的類型
2.并購的動機
(1)避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。
(2)獲得協(xié)同效應。協(xié)同效應產(chǎn)生于互補資源，而這些資源于正在開發(fā)的產(chǎn)品或市場是相互兼容的，協(xié)同效應通常通過技術轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。
用系統(tǒng)理論剖析這種協(xié)同效果，可以分為三個層次：第一，購并后的兩個企業(yè)的“作用力”的時空排列得到有序化和優(yōu)化，從而使企業(yè)獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業(yè)在生產(chǎn)、營銷和人員方面的統(tǒng)一調(diào)配，可以獲得這種效應。第二，并購后的企業(yè)內(nèi)部不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內(nèi)部的轉(zhuǎn)移定價、信息、人員、產(chǎn)品種類、先進技術與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優(yōu)勢互補與共享都是這種效應的體現(xiàn)。第三，并購后兩個企業(yè)內(nèi)的“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。例如，在公司內(nèi)部的技術轉(zhuǎn)讓、消化、吸收以及技術創(chuàng)新后的再反饋中，可以得到這種效應。
(3)克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經(jīng)濟學的理論表明，企業(yè)負外部性的一種表現(xiàn)是“個體理性導致集體非理性”。兩個獨立企業(yè)的競爭表現(xiàn)力這種負外部性，其競爭的結(jié)果往往使其兩敗俱傷，而并購戰(zhàn)略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優(yōu)勢。
3.并購失敗的原因
(1)決策不當?shù)牟①?
避免決策不當?shù)牟①彛ㄌ氐摹拔y試”提供了一個分析思路。他提出理想的收購應該發(fā)生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。波特提出兩項測試：
(2)并購后不能很好地進行企業(yè)整合
企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業(yè)文化是否能夠完善地融為—體影響著企業(yè)生產(chǎn)運營的各個方面。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風，并購后的企業(yè)便很難管理，而且會嚴重影響企業(yè)的效益。
(3)支付過高的并購費用
對并購對象的價值進行評估，可采用以下幾種方法：①市盈率法，將目標企業(yè)的每股收益與收購方(如果雙方是可比較的)的市盈率相乘，或與目標企業(yè)處于同行業(yè)運行良好的企業(yè)的市盈率相乘。這樣就為評估目標企業(yè)的最大價值提供了一項指引。②目標企業(yè)的股票現(xiàn)價，這可能是股東愿意接受的最低價。一般股東希望能得到一個髙于現(xiàn)價的溢價。③凈資產(chǎn)價值(包括品牌)，這是股東愿意接受的另一個最低價，但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或計劃對不良資產(chǎn)組進行分類時的情況。④股票生息率，為股票的投資價值提供了一項指引。⑤現(xiàn)金流折現(xiàn)法，如果收購產(chǎn)生了現(xiàn)金流，則應當采用合適的折現(xiàn)率。⑥投資回報率，根據(jù)投資回報率所估計出的未來利潤對企業(yè)進行估值。
(4)跨國并購面臨政治風險。對于跨國并購而言，規(guī)避政治風險日益成為企業(yè)國際化經(jīng)營必須重視的首要問題。跨國公司在東道國遭遇政治風險由來已久，近年來中國跨國公司也正遭遇到越來越多的東道國的政治風險。中國企業(yè)跨國并購外國公司多次因遭遇政治風險而失敗。防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：①加強對東道國的政治風險的評估，完善報考監(jiān)測和預警系統(tǒng);②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎;③實行企業(yè)當?shù)鼗呗裕瑴p少與東道國之間的矛盾和摩擦。
(三)內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略(★★)
1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的動因及缺點
2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應用條件
(1)產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構性障礙還沒有完全建立起來。一般來說，新興產(chǎn)業(yè)更具有這樣的特點。在快速成長的新興產(chǎn)業(yè)中，競爭結(jié)構常常建立得還不完善，尚沒有企業(yè)封鎖原材料渠道或建立了有效的品牌識別，此時進入成本可能會比較低。但是，對于是否進入某個新產(chǎn)業(yè)的決策不僅限于進入障礙的高低，還要考慮其他幾方面的問題。
首先，最重要的問題是要判斷這一產(chǎn)業(yè)是否存在足夠長的時間內(nèi)高于平均水平利潤的預測。其次，判斷何時進入該產(chǎn)業(yè)也是重要的戰(zhàn)略構成部分。此外，考慮到其他進入者可能隨時進入新興行業(yè)，為了保持期望的髙利潤，企業(yè)必須有一定經(jīng)濟基礎以保證后進入者將面臨比自己更高的進入成本。
(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。在一些產(chǎn)業(yè)中，現(xiàn)有企業(yè)所采取的報復性措施的成本超過了由此所獲得的收益，使得這些企業(yè)不急于采取報復性措施，或者報復性措施效果不佳。例如，如果進入者能通過有效的戰(zhàn)略承諾(如較大的投資)使現(xiàn)有企業(yè)相信它將永遠不會放棄在該產(chǎn)業(yè)中求得一個合適的地位，現(xiàn)有企業(yè)不會再采用壟斷限價手段，因為那只會使自己喪失更多的利潤;又如，如果現(xiàn)有企業(yè)用進入對方領域的手段報復進入者，在它自身實力不足時，反而會縮減它在本行業(yè)的競爭優(yōu)勢。
(3)企業(yè)有能力克服結(jié)構性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。在一個產(chǎn)業(yè)中，并非所有的企業(yè)都面臨著同樣的進入成本。如果某個企業(yè)能夠比大多數(shù)其他潛在進入者以更小的代價克服結(jié)構性進入障礙，或者能夠引起更少的報復，它便會從進入中獲取高于平均水平的利潤。企業(yè)也會在產(chǎn)業(yè)競爭中獲得高于進入成本的收益。
克服進入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個方面：①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領域有較強的相關性。②企業(yè)進入新領域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構，使之為自己服務。③企業(yè)進入該經(jīng)營領域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。如果內(nèi)部發(fā)展能夠改善銷售渠道、公司形象、威脅防御等，從而對進入者的現(xiàn)有業(yè)務具有有利的影響，那么，即使新業(yè)務僅僅獲取平均回報，從公司整體考慮，進入也是可行的。
(四)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(★★)
1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征
(1)從經(jīng)濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。科斯和威廉姆森從交易費用理論出發(fā)，認為企業(yè)組織的存在是對市場交易費用的節(jié)約，企業(yè)和市場是兩種可以相互替代的資源配置組織。聯(lián)盟內(nèi)交易是既非企業(yè)的，因為交易的組織不完全依賴于某一企業(yè)的治理結(jié)構;亦非市場的，因為交易的進行也并不完全依賴于市場價格機制。戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成模糊了企業(yè)和市場之間的具體界限。
(2)從企業(yè)關系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關系。這既不同于組織內(nèi)部的行政隸屬關系，也不同于組織與組織之間的市場交易關系。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關系主要表現(xiàn)為：①相互往來的平等性。聯(lián)盟成員均為獨立法人實體，相互之間的往來不是由行政層級關系所決定，而是遵循自愿互利原則，為彼此的優(yōu)勢互補和合作利益所驅(qū)動。各成員企業(yè)始終擁有自己獨立的決策權，而不必受其他成員企業(yè)的決策所左右。②合作關系的長期性。聯(lián)盟關系并不是企業(yè)與企業(yè)之間的一次性交易關系，而是相對穩(wěn)定的長期合作關系。因此，企業(yè)參與聯(lián)盟的目標不在于獲取一時的短期利益，而是希望通過持續(xù)的合作增強自身的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)長遠收益的最大化。③整體利益的互補性。聯(lián)盟關系并不是企業(yè)與企業(yè)之間的市場交易關系，或是一個企業(yè)對另一個企業(yè)的輔助關系，而是各成員之間的一種利益互補關系。每個成員企業(yè)都擁有自己的特定優(yōu)勢，通過相互之間的揚長避短，可有效降低交易成本，產(chǎn)生協(xié)同效應。同時，每個成員企業(yè)都能獲得與其在聯(lián)盟中的地位和對聯(lián)盟的貢相對應的收益，這種收益僅依靠企業(yè)自身的力量將難以獲取。④組織形式的開放性。企業(yè)聯(lián)盟往往是松散的協(xié)作關系，通常以共同占領市場、合作開發(fā)技術等為基本目標，其所建立的并非一定是獨立的公司實體，成員之間的關系也并不正式。若機會來臨，聯(lián)盟中各成員便聚兵會戰(zhàn);一旦目標實現(xiàn)又各奔前程，或與其他企業(yè)結(jié)成新的聯(lián)盟。因而企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟本身是個報考的、開放的體系，是一種松散的公司間一體化組織形式。
從另外一個角度來說，不管是從事互補性活動的廠商還是從事競爭性活動的廠商，他們彼此之間都可能有兩種關系：一種是“零和”關系，即雙方中一方的盈利就意味著另一方的損失，比如供應商抬高產(chǎn)品的價格，導致生產(chǎn)商的成本增加;另一種是“正和”關系，即一方的發(fā)展使另一方的利潤也增加，比如零售商銷售的增長使制造商的產(chǎn)銷量增加。戰(zhàn)略聯(lián)盟是促使雙方從“零和”演變?yōu)椤罢汀钡囊环N新型合作伙伴關系。
(3)從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。它并不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)未來競爭環(huán)境的長遠謀劃。因此，聯(lián)合行為注重從戰(zhàn)略的高度改善聯(lián)盟共有的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營條件。特別是在競爭激烈的高科技行業(yè)中沒有哪個企業(yè)的技術能在所有方面都居于領先水平。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可把各個企業(yè)獨有的優(yōu)勢結(jié)合起來建立一個全新的組織體系，其中每個環(huán)節(jié)都可能是世界一流的，是任何單個企業(yè)所望塵莫及的。借助聯(lián)盟企業(yè)可以實現(xiàn)技術上的優(yōu)勢互補，加快技術創(chuàng)新速度并降低相關風險。在高科技領域，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟取代“孤軍作戰(zhàn)”已成為世界潮流。
2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因。
促使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟有許多直接的動因。根據(jù)近年來企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實踐和發(fā)展，可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要動因歸結(jié)為以下六個方面：
(1)促進技術創(chuàng)新。全球企業(yè)競爭已進入高科技競爭時期，先進技術是企業(yè)提高競爭力的關鍵。新技術的突破，往往帶動新產(chǎn)品、新工藝、新材料的全面發(fā)展，并可為企業(yè)開辟新的經(jīng)營領域，使現(xiàn)有企業(yè)的效率和效益得到顯著提高。隨著技術創(chuàng)新和普及速度的不斷加快，企業(yè)在充分利用和改進原有核心技術的同時，必須不斷創(chuàng)新，拓展新的技術領域。而高新技術產(chǎn)品的開發(fā)費用日益增大，單個企業(yè)難以獨立支付，必須通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式共同分擔。例如在航空領域，波音公司為了開發(fā)新型的波音777噴氣客機，就與實力強大的富士、三菱及川崎重工結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟進行聯(lián)合開發(fā)。
(2)避免經(jīng)營風險。當今企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境變化迅速，而且許多環(huán)境因素的變化方向與變化速度都具有較大的不確定性，難以準確地預期。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴大信息傳遞的密度與速度，以避免單個企業(yè)在市場開發(fā)和研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)而引起的全社會范圍內(nèi)的創(chuàng)新資源浪費，并降低市場開發(fā)與技術創(chuàng)新的風險。
(3)避免或減少競爭。在任何一個行業(yè)中，隨著市場的不斷飽和，激烈的競爭局面難免會出現(xiàn)。在一番你死我奪的價格戰(zhàn)之后，往往落下個兩敗俱傷的局面。唯一的解決之道就是主動與競爭對手合作，化敵為友。例如，世界石油產(chǎn)業(yè)中最大的OPEC組織，就是各大石油產(chǎn)油國為了避免彼此之間的過度競爭，通過協(xié)議合作的方式，以控制產(chǎn)量、保證石油價格和各自的收益。
(4)實現(xiàn)資源互補。資源在企業(yè)之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優(yōu)勢，或存在某種不足，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可達到資源共享、優(yōu)勢互補的效果。美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結(jié)盟則是很好的說明，前者在美國汽車產(chǎn)業(yè)中一直名列前茅，而后者則是日本實力最雄厚的汽車公司。
20世紀80年代初的美國汽車行業(yè)正陷入極為嚴重的衰退期，能源價格居高不下和消費者偏好的改變導致了對高質(zhì)省油的小型車的巨大需求。通用公司為適應全球競爭的需要，加大了在研究與開發(fā)方面的投入，但收效甚微。豐田汽車公司是當時世界上汽車行業(yè)中最具成本競爭力的生產(chǎn)者，又擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗，并有首創(chuàng)的豐田管理模式。然而，由于日本汽車的對美出口受到出口限額的限制，要積極的爭取巨大的美國市場，需要豐田公司將生產(chǎn)基地向美國轉(zhuǎn)移。
如果雙方進行合作，通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產(chǎn)技術、改善車間管理的經(jīng)驗以及穩(wěn)定的供銷關系等，而豐田公司則可以成功的打破汽車行業(yè)的貿(mào)易壁壘、積累在美國的海外運作經(jīng)驗等。雙方于1983年2月曾簽訂協(xié)議，共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業(yè)——新聯(lián)合汽車制造公司。通過雙方之間的股權合資，通用公司成功的引入了高新技術，提高了自己在中小型汽車領域的競爭實力。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場，并且掌握了在美國從事汽車生產(chǎn)的經(jīng)驗，彌補了缺乏海外運作經(jīng)驗的缺陷。
(5)開拓新的市場。企業(yè)通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟可迅速實現(xiàn)經(jīng)營范圍的多樣化和經(jīng)營地區(qū)的擴張。
(6)降低協(xié)調(diào)成本。與并購方式相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進行企業(yè)的整合，可以降低協(xié)調(diào)成本。對于大企業(yè)，購并后整合效果一般不理想，適合采用聯(lián)盟的方式進行合作。其原因就在于購并大企業(yè)的協(xié)調(diào)成本太大。
3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型
從股權參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，可以將把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型。
(1)合資企業(yè)。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn)，共擔風險和共享收益，但這種合資企業(yè)與一般意義上的合資企業(yè)相比具有一些新的特征，它更多地體現(xiàn)了聯(lián)盟企業(yè)之間的戰(zhàn)略意圖，合資并非僅僅限于尋求較髙的投資回報率。為保證聯(lián)盟雙方各自的相對獨立性和平等地位，通常追求的是股權幾乎對等的50%與50%的合資企業(yè)。在經(jīng)濟全球化時期，企業(yè)可以通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟而達到共同開拓世界市場的戰(zhàn)略目標。
(2)相互持股投資。相互持股是指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份;這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須全并。
(3)功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，與前面兩種有股權參與的方式明顯不同，有人稱為無資產(chǎn)性投資的戰(zhàn)略聯(lián)盟。它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領域進行合作。比如，在聯(lián)合研究與開發(fā)、聯(lián)合研究與開發(fā)、聯(lián)合市場行動等方面通過這種功能性協(xié)議結(jié)成一種聯(lián)盟，而不是通過上述的將資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的方式來建立一種新的組織形式。最常見的形式包括：技術交流協(xié)議——聯(lián)盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習以增強競爭實力;合作研究開發(fā)協(xié)議——分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品;生產(chǎn)營銷協(xié)議——通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不是使聯(lián)盟內(nèi)各成員的資產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構和管理方式發(fā)生變化，而僅僅通過訂立協(xié)議來對合作事項和完成時間等內(nèi)容做出規(guī)定，成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協(xié)議規(guī)定的領域之外相互競爭;產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議——建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中。
相對于股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強調(diào)相關企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權和經(jīng)濟效益等方面比股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構和利益分配均有嚴格規(guī)定;而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟實體，也無須常設機構，結(jié)構比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權大小決定著發(fā)言權的大小;而在契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中，各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營中保持相對獨立性。在利益分配上，股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益。股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格;而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則不存在這類問題。
相對而言，股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長久合作，不足之處是靈活性差。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有較好的靈活性，但也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。
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1.甲股份有限公司制定了發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)董事會審議通過后，2013年5月報經(jīng)股東（大）會批準實施，下列有關發(fā)展戰(zhàn)略的實施的說法中，不正確的有（ ）。
A、企業(yè)應當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實
B、企業(yè)應當重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級
C、監(jiān)事會應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應當及時報告
D、由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的，應當按照規(guī)定權限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略
【正確答案】BC
【答案解析】本題考核發(fā)展戰(zhàn)略的實施。選項B的正確說法為“企業(yè)應當重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工”。選項C的正確說法為“戰(zhàn)略委員會應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應當及時報告”。
2.美國WCI公司先后于1971年收購了弗蘭克林電器公司；1972年收購了西屋自動空氣閥公司的冰箱部；1978年買下了美國汽車公司的電器部；1979年兼并了通用汽車公司的電冰箱部。該資料表明美國WCI公司采用的戰(zhàn)略是（ ）。
A.發(fā)展戰(zhàn)略
B.穩(wěn)定戰(zhàn)略
C.收縮戰(zhàn)略
D.集中化戰(zhàn)略
答案：A
3.寶潔公司是一家大規(guī)模生產(chǎn)日用消費品的公司，在全球范圍內(nèi)銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品，因業(yè)績突出而久負盛名。公司總部在美國的辛辛那提，產(chǎn)品暢銷全球。140多個國家的消費者都熟悉寶潔產(chǎn)品，并通過這些產(chǎn)品熟悉了寶潔公司。寶潔公司的發(fā)展戰(zhàn)略屬于（ ）。
A.全球化戰(zhàn)略
B.跨國化戰(zhàn)略
C.多國本土化戰(zhàn)略
D.國際戰(zhàn)略
參考答案：A
解題分析：全球化戰(zhàn)略，是指在全世界范圍生產(chǎn)和銷售標準化的產(chǎn)品或服務。并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。寶潔公司在全球范圍內(nèi)銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品，所以屬于全球化戰(zhàn)略。
