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2024 年中級經濟師歷年真題考點匯總（高頻） 《人力資源管理》

第一章

考點 1：動機

動

機

動機有三個要素：

①決定人行為的方向：即選擇做出什么樣的行為；

②努力的水平：即行為的實施程度；

③堅持的水平：即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。

內源性動機

（內在動機）

指人做出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為

是有價值的。如：尋求挑戰性的工作機會、獲得為工作和組織多做貢獻的機會等。

外源性動機

（外在動機）

指人為了獲得物質或社會報酬，或為了避免懲罰而做出某種行為，做出這種行為是為了行為

的結果，而不是行為本身。如：工資、獎金、表揚、社會地位等。

考點 2：需要層次理論——馬斯洛

需要層次

（1）生理需要：對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要。 ?

（2）安全需要：主要針對身體安全（如脫離危險的工作環境）和經濟安全（如不解雇的承諾，或是舒

適的退休計劃）的需要，以免身心受到傷害。 ?

（3）歸屬和愛的需要：情感、歸屬、被接納、友誼等需要（如獲得友好和睦的同事關系）。

（4）尊重的需要：內在的尊重的需要（如自尊心、自主權、成就感等）和外在的尊重的需要（如地位、

認同、受重視等）。 ?

（5）自我實現的需要：個人成長、發揮個人潛能，實現個人理想的需要。

主要觀點

（1）人都有這五種需要，只是在不同時期表現出來的各種需要的強烈程度不同而已。 ?

（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。

（3）馬斯洛需要層次模型呈三角形，級別由下及上逐層提高，當下一層次的需要在相當程度上得到滿

足后，個體才會追求上一層次的需要。

（4）分類：

基本需要：生理需要→安全需要→歸屬和愛的需要

高級需要：尊重的需要→自我實現的需要

應用

（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每個層次的需要設計相應的激勵措施。

（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。

（3）該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

評價 ①易于理解；②不十分可靠和準確；③呆板、不靈活，難以適應復雜多變的實際環境。

考點 3：雙因素理論——赫茲伯格

1、激勵因素：指成就感、別人的認可、工作性質、責任和晉升等因素。

2、保健因素：組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。

應用：管理者要調動員工的積極性，首先要注意工資、工作環境等保健因素、使員工不致產生不滿情緒，但更為重

要的是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發員工的工作熱情。

考點 4：ERG 理論——奧爾德弗

2024 年中級經濟師歷年真題考點匯總（高頻） 《人力資源管理》

第一章

考點 1：動機

動

機

動機有三個要素：

①決定人行為的方向：即選擇做出什么樣的行為；

②努力的水平：即行為的實施程度；

③堅持的水平：即遇到阻礙時付出多大努力堅持自己的行為。

內源性動機

（內在動機）

指人做出某種行為是因為行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為

是有價值的。如：尋求挑戰性的工作機會、獲得為工作和組織多做貢獻的機會等。

外源性動機

（外在動機）

指人為了獲得物質或社會報酬，或為了避免懲罰而做出某種行為，做出這種行為是為了行為

的結果，而不是行為本身。如：工資、獎金、表揚、社會地位等。

考點 2：需要層次理論——馬斯洛

需要層次

（1）生理需要：對食物、水、居住場所、睡眠、性等身體方面的需要。 ?

（2）安全需要：主要針對身體安全（如脫離危險的工作環境）和經濟安全（如不解雇的承諾，或是舒

適的退休計劃）的需要，以免身心受到傷害。 ?

（3）歸屬和愛的需要：情感、歸屬、被接納、友誼等需要（如獲得友好和睦的同事關系）。

（4）尊重的需要：內在的尊重的需要（如自尊心、自主權、成就感等）和外在的尊重的需要（如地位、

認同、受重視等）。 ?

（5）自我實現的需要：個人成長、發揮個人潛能，實現個人理想的需要。

主要觀點

（1）人都有這五種需要，只是在不同時期表現出來的各種需要的強烈程度不同而已。 ?

（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。

（3）馬斯洛需要層次模型呈三角形，級別由下及上逐層提高，當下一層次的需要在相當程度上得到滿

足后，個體才會追求上一層次的需要。

（4）分類：

基本需要：生理需要→安全需要→歸屬和愛的需要

高級需要：尊重的需要→自我實現的需要

應用

（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每個層次的需要設計相應的激勵措施。

（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要，因為不同人的需要是不同的。

（3）該理論還表明，組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。

評價 ①易于理解；②不十分可靠和準確；③呆板、不靈活，難以適應復雜多變的實際環境。

考點 3：雙因素理論——赫茲伯格

1、激勵因素：指成就感、別人的認可、工作性質、責任和晉升等因素。

2、保健因素：組織政策、監督方式、人際關系、工作環境和工資等因素。

應用：管理者要調動員工的積極性，首先要注意工資、工作環境等保健因素、使員工不致產生不滿情緒，但更為重

要的是要利用工作本身對員工的價值這類激勵因素去激發員工的工作熱情。

考點 4：ERG 理論——奧爾德弗

觀點

（1）認為人有三種核心需要：

含義 對應馬斯洛需要層次

生存需要 指個體的生理需要和物質需要，或個體維持生存

的物質條件。 全部"生理需要"和部分"安全需要"

關系需要 指個體維持重要人際關系的需要。 部分"安全需要"、全部"歸屬和愛的需要"和

部分"尊重的需要"

成長需要 指個體追求自我發展的內在欲望。 部分"尊重的需要"和全部"自我實現的需要"

（1）認為各種需要可以同時具有激勵作用。

（2）提出了"挫折—退化"的觀點，認為如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望

就會加強。

優點

（1）ERG 理論更為靈活變通，不是僵化地對待各種層次的需要，而是很好地補充了馬斯洛需要層次理論

的不足，更全面地反映了社會現實。

（2）人們可以同時追求各種層次的需要，或者在某些限制下，在各種需要之間進行轉化。

（3）ERG 理論的變通性尤其有助于說明在文化、環境背景的差異下個體需要的差異。

考點 5：三重需要理論——麥克利蘭

認為人有三種重要的需要：

含義 特點

成就

需要

指個體追求優越感的驅動力，或者參照某種標準

去追求成就感，尋求成功的欲望。

（1）選擇適度的風險。

（2）責任感較強。

（3）希望能夠得到及時地反饋。

權利

需要 指促使別人順從自己意志的欲望。

喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發號施令”，十分重視

爭取地位和影響力。

親和

需要 指尋求別人建立友善且親近的人際關系的欲望。 重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作。

應用：

（1）在對員工實施激勵時，需要考慮員工以上三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。

（2）在組織人事安排上，測量、評價一個人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義。

考點 6：期望理論——弗羅姆

主要理論

（1）該理論認為動機是三種因素共同作用的產物：

①一個人需要多少報酬（效價）；

②個人對努力產生成功績效的概率估計（期望）；

③個人對績效與獲得報酬之間關系的估計（工具性）。效價×期望×工具性=動機

（2）特色：強調情境性，認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。

應用 期望模型中的三個因素可以有多種組合，產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具性。

考點 7：有效推行參與管理的條件

（1）員工應有充裕的時間進行參與。

（2）員工參與的問題必須與其自身利益相關。?

（3）員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等。

觀點

（1）認為人有三種核心需要：

含義 對應馬斯洛需要層次

生存需要 指個體的生理需要和物質需要，或個體維持生存

的物質條件。 全部"生理需要"和部分"安全需要"

關系需要 指個體維持重要人際關系的需要。 部分"安全需要"、全部"歸屬和愛的需要"和

部分"尊重的需要"

成長需要 指個體追求自我發展的內在欲望。 部分"尊重的需要"和全部"自我實現的需要"

（1）認為各種需要可以同時具有激勵作用。

（2）提出了"挫折—退化"的觀點，認為如果較高層次的需要不能得到滿足的話，對滿足低層次需要的欲望

就會加強。

優點

（1）ERG 理論更為靈活變通，不是僵化地對待各種層次的需要，而是很好地補充了馬斯洛需要層次理論

的不足，更全面地反映了社會現實。

（2）人們可以同時追求各種層次的需要，或者在某些限制下，在各種需要之間進行轉化。

（3）ERG 理論的變通性尤其有助于說明在文化、環境背景的差異下個體需要的差異。

考點 5：三重需要理論——麥克利蘭

認為人有三種重要的需要：

含義 特點

成就

需要

指個體追求優越感的驅動力，或者參照某種標準

去追求成就感，尋求成功的欲望。

（1）選擇適度的風險。

（2）責任感較強。

（3）希望能夠得到及時地反饋。

權利

需要 指促使別人順從自己意志的欲望。

喜歡支配、影響別人，喜歡對人“發號施令”，十分重視

爭取地位和影響力。

親和

需要 指尋求別人建立友善且親近的人際關系的欲望。 重視被別人接受和喜歡，追求友誼和合作。

應用：

（1）在對員工實施激勵時，需要考慮員工以上三種需要的強烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。

（2）在組織人事安排上，測量、評價一個人的成就需要對如何分派工作和職位有重要的意義。

考點 6：期望理論——弗羅姆

主要理論

（1）該理論認為動機是三種因素共同作用的產物：

①一個人需要多少報酬（效價）；

②個人對努力產生成功績效的概率估計（期望）；

③個人對績效與獲得報酬之間關系的估計（工具性）。效價×期望×工具性=動機

（2）特色：強調情境性，認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。

應用 期望模型中的三個因素可以有多種組合，產生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具性。

考點 7：有效推行參與管理的條件

（1）員工應有充裕的時間進行參與。

（2）員工參與的問題必須與其自身利益相關。?

（3）員工必須具有參與的能力，如智力、知識技術、溝通技巧等。

（4）參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅。

（5）組織文化必須支持員工參與。

第二章

考點 1：魅力型領導理論——羅伯特·豪斯

領導特質 自信、印象管理技能、社會敏感性和共情

特征

道德特征（積極） 非道德特征（消極）

使用權力為他人服務

使追隨者的需要和志向與愿景相結合

從危機中思考和學習

激勵下屬獨立思考

雙向溝通

培訓、指導并且支持下屬，與他人分享

用內在道德標準行事

為個人利益使用權力

提升自己的個人愿景

指責或批評相反的觀點

要求自己的決定被無條件接受

單向溝通

對下屬的需要感覺遲鈍

遵循外在道德標準

考點 2：路徑—目標理論——羅伯特·豪斯

四種領導

行為

（1）指導式領導：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。

（2）支持型領導：努力建立舒適的工作環境，親切友善，關心下屬的要求。

（3）參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。

（4）成就取向式領導：設定挑戰性目標，鼓勵下屬展現自己的最佳水平。

權變因素

兩個權變因素作為領導的領導行為與結果之間的中間變量：

（1）下屬控制范圍之外的環境因素：如工作結構、正式權力系統、工作團隊等。

（2）下屬的個人特征：如經驗、能力、內—外控等。

考點 3：管理方格圖——保羅·赫塞

1、管理方格的縱坐標是"關心人"，橫坐標是"關心任務"。

2、方格中 5 種基本風格：

位于坐標（1，1）位置的領導風格稱為"無為而治"，管理者既不關心任務，又不關心人。

位于坐標（9，9）的領導風格則是既關心任務，又關心人，被該理論認為是最理想的領導風格。

位于坐標（5，5）的"中庸式"領導風格。

位于坐標（1，9）的"鄉村俱樂部"領導風格，對人極端關注。

位于坐標（9，1）的"任務"領導風格，對任務極端關注。

第三章 考點 1：組織結構設計的定義及參數

本質 企業員工的分工協作關系。

設計目的 實現組織的目標。

內涵 企業員工在職、權、責三方面的結構體系。

（4）參與不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅。

（5）組織文化必須支持員工參與。

第二章

考點 1：魅力型領導理論——羅伯特·豪斯

領導特質 自信、印象管理技能、社會敏感性和共情

特征

道德特征（積極） 非道德特征（消極）

使用權力為他人服務

使追隨者的需要和志向與愿景相結合

從危機中思考和學習

激勵下屬獨立思考

雙向溝通

培訓、指導并且支持下屬，與他人分享

用內在道德標準行事

為個人利益使用權力

提升自己的個人愿景

指責或批評相反的觀點

要求自己的決定被無條件接受

單向溝通

對下屬的需要感覺遲鈍

遵循外在道德標準

考點 2：路徑—目標理論——羅伯特·豪斯

四種領導

行為

（1）指導式領導：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。

（2）支持型領導：努力建立舒適的工作環境，親切友善，關心下屬的要求。

（3）參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。

（4）成就取向式領導：設定挑戰性目標，鼓勵下屬展現自己的最佳水平。

權變因素

兩個權變因素作為領導的領導行為與結果之間的中間變量：

（1）下屬控制范圍之外的環境因素：如工作結構、正式權力系統、工作團隊等。

（2）下屬的個人特征：如經驗、能力、內—外控等。

考點 3：管理方格圖——保羅·赫塞

1、管理方格的縱坐標是"關心人"，橫坐標是"關心任務"。

2、方格中 5 種基本風格：

位于坐標（1，1）位置的領導風格稱為"無為而治"，管理者既不關心任務，又不關心人。

位于坐標（9，9）的領導風格則是既關心任務，又關心人，被該理論認為是最理想的領導風格。

位于坐標（5，5）的"中庸式"領導風格。

位于坐標（1，9）的"鄉村俱樂部"領導風格，對人極端關注。

位于坐標（9，1）的"任務"領導風格，對任務極端關注。

第三章 考點 1：組織結構設計的定義及參數

本質 企業員工的分工協作關系。

設計目的 實現組織的目標。

內涵 企業員工在職、權、責三方面的結構體系。

主要內容

（1）職能結構：達到企業目標所需完成的各項業務工作及其比例和關系。

（2）層次結構：各管理層次的構成，又稱組織的縱向結構。

（3）部門結構：各管理部門的構成、又稱組織的橫向結構。

（4）職權結構：各管理層次、部門在權力和責任方面的分工和相互關系。

要素

復雜性：指任務分工的層次、細致程度。

規范性：指使用規則和標準處理方式規范工作行為的程度。

集權度：指決策權的集中程度。

設計參數

（1）特征因素：

①管理層次和管理幅度：兩者成反比，管理幅度起主導作用。

②專業化程度：職能部門分工的精細化程度。

③地區分布。

④分工形式：職能制、產品制、地區制、混合制。

⑤關鍵職能

⑥集權程度

⑦規范化

⑧制度化程度

⑨職業化的程度

⑩人員結構。

（2）權變因素：組織環境、組織戰略、組織技術、人員素質、組織規模、組織生命周期等。

考點 2：組織設計的類型

行政層級

式組織形

式

馬克斯·韋伯：理想的組織形式就是科層（官僚）制，強調權威與等級，規章與規范。

決定因素

（1）重視權力等級

（2）分工

（3）規章

（4）程序規范

（5）非個人因素

（6）技術能力

適用范圍 復雜／靜態環境

職能制

組織

一種按職能劃分、組織各個部門的組織形式，又被稱為"法約爾模型"。

特點 （1）職能分工；（2）直線—參謀制；（3）管理權力高度集中。

優點

（1）有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起

工作，相互影響和相互支持的機會較多。

（2）可以消除設備及勞動力的重復，最充分地利用資源，這種形式也有利于專門設備的

開發和對專家的培養。

（3）各部門和各類人員實行專業分工，有利于管理者注重并能熟練掌握本職工作的技能，

有利于強化專業管理，提高工作效率。

（4）每一個管理者都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎

上建立起來的部門間的聯系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩定性。