一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系
組織結(jié)構(gòu)，是企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法，即企業(yè)在職、責(zé)、權(quán)方面的報(bào)考結(jié)構(gòu)體系，其本質(zhì)是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作體系。組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用。
二、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素
由于組織的各種活動(dòng)總是要受到組織內(nèi)外部各種因素的影響，因此，不同的組織具有不同的結(jié)構(gòu)形式，也就是說，組織結(jié)構(gòu)的確定和變化都受到許多因素的影響，這些因素稱為“權(quán)變”因素，即權(quán)宜應(yīng)變的意思，組織結(jié)構(gòu)隨著這些因素的變化而變化。
(一)企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)所需考慮的一系列因素：
1.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展經(jīng)歷四個(gè)階段，即數(shù)量擴(kuò)大、地區(qū)開拓、縱向或橫向聯(lián)合發(fā)展和產(chǎn)品多樣化，在不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策。因此，企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整時(shí)，只有對本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及其特點(diǎn)進(jìn)行深入的了解和分析，才能正確選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型和特征。
2.企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素：企業(yè)面臨的環(huán)境的特點(diǎn)，對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的劃分和組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定有較大的影響。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)力時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)手里，設(shè)計(jì)比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)行程序化、規(guī)模化管理。
3.企業(yè)所采用的技術(shù)以及企業(yè)的規(guī)模也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)：根據(jù)制造技術(shù)復(fù)雜程度進(jìn)行分類，企業(yè)生產(chǎn)可以分為單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)和流程生產(chǎn)。企業(yè)生產(chǎn)所采用的技術(shù)也影響著組織結(jié)構(gòu)的確定，如批量化的生產(chǎn)技術(shù)通常適合采用集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。
一般而言，企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)簡單;企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設(shè)置的管理機(jī)構(gòu)多，各機(jī)構(gòu)間的關(guān)系也相對復(fù)雜。可以說，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長的。
4.考慮企業(yè)的人員和文化：如果企業(yè)員工的專業(yè)素養(yǎng)很高，而且也具有良好的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)共同的價(jià)值觀，通過分權(quán)可以調(diào)動(dòng)員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。
【提示1】錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略(又稱“錢德勒命題”)指的是美國著名的企業(yè)史學(xué)家錢德勒在研究美國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化的，據(jù)此提出的命題。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅具有多樣性特征，還具有報(bào)考適應(yīng)性特征。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的設(shè)計(jì)與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程及效果又受到所采取的組織結(jié)構(gòu)模式的制約。兩者的關(guān)系類似經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與上層建筑的關(guān)系：戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。
錢德勒發(fā)現(xiàn)了企業(yè)趨向于通過一些可預(yù)知的模式成長：先是通過數(shù)量，然后是地域，再是整合(縱向的和橫向的)，最后是通過產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的多元化，即企業(yè)的成長歷程決定其組織結(jié)構(gòu)。
(二)組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分
1.復(fù)雜性。復(fù)雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差異程度，即任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。
企業(yè)越是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工，越是具有眾多的縱向等級(jí)層次;地理分布越廣泛，協(xié)調(diào)人員及活動(dòng)越困難。
2.規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度，即使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。企業(yè)使用的規(guī)則、條例越多，企業(yè)的規(guī)范性程度越高。
3.集權(quán)度。集權(quán)度是指企業(yè)中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度，即決策權(quán)的集中程度。
【提示】
扁平型結(jié)構(gòu)(橫向結(jié)構(gòu))：較少的管理層，較寬的管理幅度，屬于分權(quán)管理。
縱向結(jié)構(gòu)：較多的管理層，較窄的管理幅度，屬于集權(quán)管理。
(一)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)
1.含義
創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是一種最早的、最簡單的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)沒有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層實(shí)行直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，企業(yè)的成功主要依賴最高管理者的個(gè)人能力。
2.優(yōu)點(diǎn)
結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，決策迅速。
3.缺點(diǎn)
它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。
4.適用范圍
只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的小型企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。
(二)職能制組織結(jié)構(gòu)
1.含義
職能制組織結(jié)構(gòu)是一種按職能劃分部門的縱向結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。
2.優(yōu)點(diǎn)
(1)能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。可以實(shí)現(xiàn)對資源最充分的利用。
(2)組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能。各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并熟練掌握本職工作的技能。該組織結(jié)構(gòu)適合于發(fā)展專家。
(3)由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高。
(4)董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。管理權(quán)力高度集中，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。
【提示】在職能制組織結(jié)構(gòu)下，每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專門從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使得整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。
3.缺點(diǎn)
(1)橫向協(xié)調(diào)差。高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產(chǎn)生本位主義，造成許多摩擦和內(nèi)耗，使得職能部門之間的協(xié)調(diào)比較困難。
(2)難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。
(3)狹隘的職能觀念。按職能劃分部門，會(huì)導(dǎo)致職能部門之間發(fā)生沖突，各自為政，只注重整體工作中的某個(gè)部分，而不是將企業(yè)的任務(wù)看作一個(gè)整體。
(4)決策遲緩。等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。
【提示】職能制組織結(jié)構(gòu)還有其他的缺點(diǎn)：
(1)適應(yīng)性差。由于人們主要關(guān)心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調(diào)困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個(gè)組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。
(2)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。在職能制組織結(jié)構(gòu)條件下，部門之間的橫向協(xié)調(diào)只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)才能解決，加上企業(yè)經(jīng)營決策權(quán)又集中在他們手中，造成高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)十分繁重。
(3)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個(gè)企業(yè)的管理人才。
4.適用范圍
職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。
【提示1】專業(yè)化程度
專業(yè)化程度是描述企業(yè)中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。20世紀(jì)初，亨利福特通過建立汽車生產(chǎn)線而富甲天下，享譽(yù)全球。他的做法是給公司每一位員工分配特定的、重復(fù)性的工作。例如，有的員工只負(fù)責(zé)裝配汽車的右前輪，有的則只負(fù)責(zé)安裝右前門。通過把工作劃分成較小的、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，使工人能夠反復(fù)地進(jìn)行同一項(xiàng)操作。福特利用技能相對有限的員工，每10秒鐘就能生產(chǎn)出一輛汽車。
福特的經(jīng)驗(yàn)表明，讓員工從事專門化的工作，他們的生產(chǎn)效率會(huì)提高。專門化的實(shí)質(zhì)是：不是由一個(gè)人完成一項(xiàng)工作的全部，而是把一項(xiàng)工作分解成若干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。
【提示2】部門化程度
一旦通過工作專門化完成任務(wù)細(xì)分之后，就需要按照類別對它們進(jìn)行分組以便使共同的工作可以進(jìn)行協(xié)調(diào)。對工作活動(dòng)進(jìn)行分類主要是根據(jù)活動(dòng)的職能。制造業(yè)的經(jīng)理通過把研發(fā)、會(huì)計(jì)、生產(chǎn)、人事、采購等方面的專業(yè)人員劃分成共同的部門來組織其工廠。當(dāng)然，根據(jù)職能進(jìn)行部門的劃分適用于所有的組織。一個(gè)醫(yī)院的主要職能部門可能有研究部、護(hù)理部、財(cái)會(huì)部等;而一個(gè)職業(yè)足球隊(duì)則可能設(shè)球員人事部、售票部、旅行及后勤部等。這種職能分組法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，把同類專家集中在一起，能夠提高工作效率，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。
【提示3】規(guī)范化
規(guī)范化是指企業(yè)中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。如果一種工作的規(guī)范化程度較高，就意味著做這項(xiàng)工作的人對工作內(nèi)容、工作時(shí)間、工作手段沒有多大自主權(quán)。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果。在高度規(guī)范化的企業(yè)中，有明確的工作說明書，有繁雜的組織規(guī)章制度，對于工作過程有詳盡的規(guī)定。而規(guī)范化程度較低的工作，相對來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對自己工作的處理權(quán)限就比較寬。
由于個(gè)人權(quán)限與組織對員工行為的規(guī)定成反比，因此工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越小。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。
企業(yè)之間或企業(yè)內(nèi)部不同工作之間規(guī)范化程度差別很大。一種極端情況是，眾所周知，某些工作規(guī)范化程度很低，如出版公司的推銷商的工作自由權(quán)限就比較大，他們的推銷用語不要求標(biāo)準(zhǔn)劃一。在行為約束上，不過就是每周交一次推銷報(bào)告，并對新書出版提出建議。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人。他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。
(三)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
1.含義
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、市場、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績效。
事業(yè)部制是分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個(gè)公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個(gè)事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策、預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。
2.類型
(1)區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。
優(yōu)點(diǎn)：①在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;②與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用;③有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。
缺點(diǎn)：①管理成本的重復(fù);②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)。
(2)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進(jìn)行劃分。
優(yōu)點(diǎn)：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合;②各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。
缺點(diǎn)：①各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦;②各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi);③若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào);④若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。
(3)客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：通常與銷售部門和銷售工作相關(guān)，由管理者負(fù)責(zé)聯(lián)系主要客戶。
(4)M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。
優(yōu)點(diǎn)：①便于企業(yè)的持續(xù)成長;②首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕;③職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部;④能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較。
缺點(diǎn)：①為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性;②經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦;③當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一個(gè)事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。
3.適用范圍
在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結(jié)構(gòu)相比，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。
(四)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)
1.含義
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是公司中的一個(gè)單位，它是以企業(yè)的產(chǎn)品市場或業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，由若干事業(yè)部組成的戰(zhàn)略組織。
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)是在M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。
2.優(yōu)點(diǎn)
(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度;
(2)由于不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都向總部報(bào)告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;
(3)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào);
(4)由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆虼艘子诒O(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。
3.缺點(diǎn)
(1)由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變的疏遠(yuǎn);
(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響。
4.適用范圍
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。
【提示】管理層次和管理幅度
管理層次也稱為組織層次，它是描述企業(yè)縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度在很大程度上決定著企業(yè)要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時(shí)，管理跨度越寬，組織效率越高。
舉例說明：假設(shè)有兩個(gè)企業(yè)，基層操作員工人數(shù)都是相同的，如果一個(gè)管理跨度窄，另一個(gè)管理跨度寬，那么管理跨度寬的企業(yè)比管理跨度窄的企業(yè)在管理層次上少了，可以少配備管理人員，則管理跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省不少的成本。
顯然，在成本方面，管理跨度寬的組織效率更高。但是，在某些方面寬跨度可能會(huì)降低組織的有效性，也就是說，如果管理跨度過寬，由于主管人員沒有足夠的時(shí)間為下屬提供必要的領(lǐng)導(dǎo)和支持，員工的績效會(huì)受到不良影響。
管理跨度窄也有其好處，把管理跨度保持在5～6人，管理者就可以對員工實(shí)行嚴(yán)密的控制。
但管理跨度過窄主要有三個(gè)缺點(diǎn)：
第一，管理層次會(huì)因此而增多，管理成本會(huì)大大增加。
第二，使組織的垂直溝通更加復(fù)雜。管理層次增多也會(huì)減慢決策速度，并使高層管理人員趨于孤立。
第三，管理跨度過窄易造成對下屬監(jiān)督過嚴(yán)，妨礙下屬的自主性。
(五)矩陣制組織結(jié)構(gòu)
1.含義
矩陣制組織結(jié)構(gòu)是指既包含職能專業(yè)化又包含產(chǎn)品或項(xiàng)目專業(yè)化的二元組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服務(wù)組成的管理系統(tǒng)。
2.優(yōu)點(diǎn)
(1)有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合;
(2)有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性;
(3)有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān);
(4)有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.缺點(diǎn)
(1)組織的穩(wěn)定性較差;
(2)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;
(3)機(jī)構(gòu)相對臃腫，用人較多。
4.適用范圍
矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/報(bào)考環(huán)境。在復(fù)雜/報(bào)考環(huán)境中工作的管理人員，在進(jìn)行決策時(shí)往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。而矩陣制組織結(jié)構(gòu)顯然是幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。
(六)H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu))
控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。控股企業(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會(huì)和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度。
(七)多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)
1.國際事業(yè)部(本國中心戰(zhàn)略)
國際事業(yè)部在總公司的利益和價(jià)值判斷下做出經(jīng)營戰(zhàn)略，其目的在于以高度一體化的形象和實(shí)力在國際競爭中占據(jù)主動(dòng)，獲得競爭優(yōu)勢。這一組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是總公司集中進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售協(xié)調(diào)，管理模式高度集中，經(jīng)營決策權(quán)由總公司控制。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是集中管理可以節(jié)約大量的成本支出，缺點(diǎn)是產(chǎn)品對東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力差。
2.國際子公司(多國中心戰(zhàn)略)
國際子公司在統(tǒng)一的經(jīng)營原則和目標(biāo)的指導(dǎo)下，按照各東道國當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況組織生產(chǎn)和經(jīng)營。母公司主要承擔(dān)總體戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營目標(biāo)分解，對海外子公司實(shí)施目標(biāo)控制和財(cái)務(wù)監(jiān)督，海外的子公司擁有較大的經(jīng)營決策權(quán)，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鲎兓龀鲅杆俚姆磻?yīng)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是對東道國當(dāng)?shù)厥袌龅男枨筮m應(yīng)能力好，市場反應(yīng)速度快，缺點(diǎn)是增加了子公司和子公司之間的協(xié)調(diào)難度。
3.全球產(chǎn)品企業(yè)(全球中心戰(zhàn)略)
全球產(chǎn)品企業(yè)是將全球視為一個(gè)統(tǒng)一的大市場，在全世界的范圍內(nèi)獲取最佳的資源并在全世界銷售產(chǎn)品。全球產(chǎn)品企業(yè)通過全球決策系統(tǒng)把各個(gè)子公司連接起來，通過全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)資源獲取和產(chǎn)品銷售。全球產(chǎn)品企業(yè)強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品的國際相似性和標(biāo)準(zhǔn)化，在低成本國家生產(chǎn)，利用世界范圍的設(shè)備制造統(tǒng)一質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開展全球一體化經(jīng)營。這種組織結(jié)構(gòu)未考慮到東道國的具體需求差異，因此，其對東道國本土的適應(yīng)能力差而全球化協(xié)作程度高。
4.跨國企業(yè)(地區(qū)中心戰(zhàn)略)
跨國企業(yè)是指在多個(gè)國家從事國際經(jīng)營活動(dòng)，并以一國為母國的國際企業(yè)。母公司將經(jīng)營范圍擴(kuò)張到整個(gè)區(qū)域，既擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，又避免了實(shí)施全球化戰(zhàn)略的復(fù)雜性。這種組織結(jié)構(gòu)既考慮到東道國的具體需求差異，又可以顧及跨國公司的整體利益，已經(jīng)成為企業(yè)國際化戰(zhàn)略的主要發(fā)展趨勢。
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