一、結(jié)構(gòu)構(gòu)型的五個元素
明茨伯格就組織當中工作的人員以他們從事工作的性質(zhì)進行分類，得出共有五類人員：戰(zhàn)略管理者、運作人員、中層管理者、技術(shù)性支持人員和行政支持性人員。這五類從事不同分工的人員則構(gòu)成了組織的五個部分：從事最高決策、戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略頂點、從事具體實施的作業(yè)核心、從事技術(shù)支持和標準指定的技術(shù)結(jié)構(gòu)、從事后勤管理和工作支持的支持性人員，以及從事上傳下達管理工作的中間管理層。
(一)頂點(高層管理者)
戰(zhàn)略高層的職責除了與組織外利益相關(guān)者溝通、制定組織戰(zhàn)略之外，便是直接監(jiān)督，如果組織還需要這種協(xié)調(diào)機制的話。這種協(xié)調(diào)機制對高層管理者來說，意味著分配資源、發(fā)布指令、批準重大決策、解決爭端、設(shè)計組織、招募人員、監(jiān)督績效并激勵員工。
(二)中間層(中間管理層)
中間層即中層管理者的集合，它處在戰(zhàn)略頂點和作業(yè)核心之間，依靠中間線上的管理鏈條，通過正式的權(quán)力互相銜接。在這個層級結(jié)構(gòu)中，中層管理者在上下的直接監(jiān)督流中從事一系列工作。他們要收集關(guān)于本單位績效的反饋信息，并將其中的一部分呈交給上一級管理者，同時，他們還要參與一部分決策。
(三)作業(yè)核心(運營及流程人員)
作業(yè)核心包括那些提供生產(chǎn)和服務(wù)的最基層人員，也就是操作者。比如一線工人、一線銷售人員和一線售后服務(wù)人員。
(四)技術(shù)結(jié)構(gòu)(設(shè)計系統(tǒng)、流程的技術(shù)分析人員)
技術(shù)結(jié)構(gòu)由技術(shù)支持人員組成，他們通過影響他人的工作的方式為組織服務(wù)。他們中有對工作流程進行標準化的工作研究者，比如工業(yè)工程師;有對工作輸出進行標準化的規(guī)劃和控制分析者，比如長期規(guī)劃師、質(zhì)量控制工程師、會計師等;有對員工技能進行標準化的人員分析者，比如培訓師和招聘專員。往往在組織的各個層級都有技術(shù)支持單元存在。
(五)支持性人員(作業(yè)流程以外的所有支持力量)
組織結(jié)構(gòu)圖上那些不處于工作流程中、并專門提供支持的單位，便是支持性人員，比如法律顧問、研發(fā)人員、接待人員以及員工食堂工作人員等。技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員被明茨伯格統(tǒng)稱為職能部門人員。
二、組織構(gòu)型
明茨伯格提出的六種組織構(gòu)型：
(一)簡單型結(jié)構(gòu)(創(chuàng)業(yè)型企業(yè))
簡單型結(jié)構(gòu)的最顯著特點就是它還沒有作為完型組織的詳盡特征。一般來說，簡單型結(jié)構(gòu)缺乏作為一個組織的技術(shù)結(jié)構(gòu)和支持性人員，以及較少存在或不存在中間層。組織內(nèi)部協(xié)調(diào)在很大程度上是最高主管的工作。尤其是各項重大決策權(quán)高度集中在最高主管的身上。因此，在簡單型結(jié)構(gòu)中戰(zhàn)略頂點可以說是最關(guān)鍵的部分。
簡單型結(jié)構(gòu)存在于一個既簡單易控、又報考變化的環(huán)境之中。因為對于組織最高主管來說，簡單的環(huán)境容易理解和把握，從而使其能夠做出準確決策，并對決策實施有效控制。從組織的結(jié)構(gòu)來看，組織環(huán)境又具有報考的特征，一方面組織的未來形態(tài)無法預測，另一方面組織缺少協(xié)調(diào)一致的規(guī)范系統(tǒng)。簡單型結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)主要靠直接監(jiān)督來完成，重要事務(wù)的執(zhí)行權(quán)往往集中在首席執(zhí)行官手中。實際上，簡單型結(jié)構(gòu)多為光桿司令式的戰(zhàn)略高層加上靈活有機的作業(yè)核心。大多數(shù)組織在創(chuàng)業(yè)之初都采用過簡單型結(jié)構(gòu)。
(二)機械型企業(yè)(職能制結(jié)構(gòu))
對于機械型企業(yè)的通常描述是：高度專業(yè)化、例行性的組織任務(wù);形式化的運營流程;泛濫于整個組織的繁文縟節(jié)、規(guī)章制度以及溝通形式;大規(guī)模的運營單元(車間主任可以管理上百名工人);相對中心化的組織決策;明晰的組織行政架構(gòu)，以及在作業(yè)核心與技術(shù)支持之間的嚴格分界。機械型企業(yè)主要依賴于其標準化的作業(yè)流程，在這一組織構(gòu)型中技術(shù)結(jié)構(gòu)(組織分析者和制度制定者)是非常關(guān)鍵的部分，它要求技術(shù)分析人員不斷提高組織的標準化程度。
機械型企業(yè)生存于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境之中，復雜的、報考的工作任務(wù)是這類組織所不能勝任的，因為它們難以被預測、重復以及進行標準化處理。
位于機械型企業(yè)戰(zhàn)略頂點的高級管理人員的角色和作用主要是保證這臺官僚機器順暢運作。它們是“完成任務(wù)型”組織，而不是“解決問題型”組織。所以，它的高級管理人員會著重于尋找如何提高標準化程度、更加高效完成給定生產(chǎn)任務(wù)的方法，而不會把精力過多地放在組織創(chuàng)新上。
(三)專業(yè)型企業(yè)(技能型企業(yè))
專業(yè)型企業(yè)依靠技術(shù)作業(yè)的標準化來達成協(xié)調(diào)，而技術(shù)標準化主要通過設(shè)計、培訓以及教導來完成。這種組織會雇傭受過訓練的專業(yè)人員，來作為它的作業(yè)核心，并給予他們較大的自主權(quán)。作業(yè)核心的人員擁有相當大的自主權(quán)，意味著他們在作業(yè)時相對獨立于自己的同事，但是他們與所服務(wù)的顧客卻聯(lián)系緊密。專業(yè)人員之間所必需的協(xié)調(diào)通過標準化的知識與技能來進行，更為有效的交流取決于技術(shù)人員之間的互相學習。在機械型企業(yè)內(nèi)，標準是由組織自定的;而專業(yè)型企業(yè)的標準卻多源自組織外部：即由其技術(shù)作業(yè)人員和來自其他組織的同行組成的專業(yè)協(xié)會。專業(yè)型企業(yè)特別強調(diào)專家權(quán)威。
換句話說，專業(yè)型企業(yè)的戰(zhàn)略、決策在很大程度上是其組織內(nèi)部專業(yè)人員的個人決策，或者組織外部專家協(xié)會的戰(zhàn)略決策。專業(yè)型企業(yè)也是一種僵硬的組織構(gòu)型，非常適合生產(chǎn)一成不變的標準化產(chǎn)品，不能滿足創(chuàng)新調(diào)整，提供新產(chǎn)品和新服務(wù)的要求。如醫(yī)生和大學教授所在的組織恰恰就是專業(yè)型企業(yè)。
(四)部門型結(jié)構(gòu)(事業(yè)部制結(jié)構(gòu))
在部門型結(jié)構(gòu)中，中間層是依照市場來分組的。運營職能的分散和重復，把各部門之間的依賴性降到了最低，這樣每個部門都可以作為準獨立實體來運作，而不需要和其他部門進行協(xié)調(diào)。但是部門型結(jié)構(gòu)中所要求的分權(quán)是高度受限的，只不過是總部的幾個管理者向事業(yè)部的幾個管理者授權(quán)而已。換句話說，部門型結(jié)構(gòu)需要的是一種平行的、有限的縱向分權(quán)。總部允許事業(yè)部近乎完全自主地制定決策，但是會事后監(jiān)督這些決策的結(jié)果。部門型結(jié)構(gòu)的主要協(xié)調(diào)機制是工作輸出的標準化，績效控制系統(tǒng)是其關(guān)鍵的設(shè)計參數(shù)。
(五)靈活型企業(yè)(創(chuàng)新型企業(yè)、矩陣制結(jié)構(gòu))
靈活型企業(yè)為高度的有機式組織，程式化規(guī)定很少，根據(jù)專業(yè)訓練進行工作分派。為了內(nèi)部管理方便，往往把各專家分配到各個功能性單位里，但根據(jù)市場導向，以相應的項目小組方式來工作。
靈活型企業(yè)不能依賴于任何標準化的協(xié)調(diào)形式和機制。在所有的組織構(gòu)型中，靈活型企業(yè)對于傳統(tǒng)管理原則、命令制度最為不屑。靈活型企業(yè)需要的是雇用那些受過高級訓練、學有專長的專業(yè)人員，并授予他們權(quán)力。
在靈活型企業(yè)中，專業(yè)人員的現(xiàn)有知識與技能應被視為創(chuàng)造組織新的效能的基礎(chǔ)和源泉。在這一創(chuàng)造過程中，需要對組織內(nèi)各種不同的現(xiàn)有知識進行整合。所以，靈活型企業(yè)不僅不會允許某些專業(yè)人員或?qū)I(yè)功能在組織內(nèi)成為主導，而且致力于打破傳統(tǒng)的專業(yè)化、差別化的邊界。因此，在專業(yè)型企業(yè)內(nèi)可以獨立工作的專業(yè)人員，在靈活型企業(yè)內(nèi)必須聯(lián)合作戰(zhàn)。他們要圍繞具體的創(chuàng)新型項目，進行多學科的團隊作業(yè)。
這個結(jié)構(gòu)依靠聯(lián)絡(luò)機制來促進團隊內(nèi)部及團隊之間的相互調(diào)節(jié)，在組織內(nèi)部進行選擇性分權(quán)。他們的主要工作是創(chuàng)新，這意味著要打破現(xiàn)有模式，所以靈活型企業(yè)就不能依靠任何標準化模式來協(xié)調(diào)。傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則在這樣的組織里是被輕視的。團隊圍繞項目組建，專家依靠知識獲得權(quán)力。靈活型企業(yè)適用于復雜報考的環(huán)境，而不適用于標準化工作。
(六)使命型企業(yè)(理想型企業(yè))
成員之間可以彼此分享價值和信念。組織控制的不是人的行為，而是他們的靈魂。成員之間是平等的，唯一的老板就是任務(wù)或使命本身。
使命型企業(yè)的成員將實現(xiàn)自我價值與企業(yè)的生存發(fā)展接軌。
使命型企業(yè)只能在簡單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功。
三、部門的績效測評
(一)已動用資本回報率(ROCE)
已動用資本回報率=當期利潤/當期平均已動用資本×100%
這種測評方法的經(jīng)濟理論是由杜邦企業(yè)在二十世紀初期提出的。該理論認為投資取得的回報應超過企業(yè)的資本成本，從而為投資者提供適度的回報。在實務(wù)中，這種測評方法非常流行，原因如下：
(1)它能得出一個理想的集團ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15%，并假設(shè)將所有中心成本和資產(chǎn)都記入部門，那么集團整體的ROCE也是15%。集團ROCE的增長也可以刺激集團每股收益的增長，并因而刺激股票價格的增長;
(2)它能夠?qū)Σ煌?guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團價值或破壞集團價值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者;
(3)由于這種方法與利率或其它資產(chǎn)收益率相類似，因此管理層較易理解;
(4)由于財務(wù)報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產(chǎn)價值，因此采用這種計算方法成本較低。
(二)剩余收益(RI)
剩余收益=部門利潤-(部門平均凈資產(chǎn)×必要報酬率)
剩余收益的運用并不廣泛，原因如下：
(1)從概念上來看，它比簡單的收益百分比復雜;
(2)不能對不同規(guī)模的部門進行簡單比較;
(3)它需要估計一個必要報酬率，而由于存在某些風險因素，這一報酬率會因部門而異;
(4)它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯(lián)系。雖然，在財務(wù)理論中企業(yè)的市場資本化率是其所有業(yè)務(wù)單元的凈現(xiàn)值而不受一年ROCE和每股收益的影響，但這一事實說明盡管ROCE有多種缺點，但其仍然受投資分析師的緊密監(jiān)控，投資分析師會依據(jù)ROCE推薦買入/賣出股票的股票價格。
在評估和控制企業(yè)部門方面，ROCE/ROI與剩余收益(RJ)的問題如下：
(1)短視性。以年度利潤數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，未考慮部門的未來收益;
(2)阻礙資產(chǎn)投資。要提高ROI或RI，部門會優(yōu)先利用賬面價值較低的資產(chǎn)，而不是使用新的資產(chǎn)。這樣會損害企業(yè)的聲譽或者產(chǎn)生風險;還會導致部門進行不當外包，以此來避免將提供勞務(wù)所需的資產(chǎn)列示在部門的資產(chǎn)負債表上;
(3)缺少戰(zhàn)略控制。除非企業(yè)僅僅充當財務(wù)總監(jiān)的角色，否則企業(yè)將希望通過協(xié)調(diào)和整合部門的運作來取得集團的協(xié)同效應;而這僅僅依靠財務(wù)控制方法并不能實現(xiàn)。
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考試大綱：2013年注冊會計師考試大綱專題 新舊大綱變化對比 新舊教材變化對比
熱點關(guān)注：1997-2011年注冊會計師考試(CPA)真題及答案 各科復習計劃
備考專題：2013年注冊會計師考試備考專題 2013年注冊會計師考試課后章節(jié)練習及答案專題
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