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合同管理是國際工程項目管理的核心 ,對于大型工程項目來說尤其如此。在國際工程中 ,合同各方 ,包括業主、監理工程師和承包商 ,都十分重視合同的管理工作。尤其對承包商來講 ,可以說其合同管理直接關系到項目實施是否順利 ,自身的利益是否能得到保護 ,而高效率的合同管理又在很大程度上依賴于合理、恰當的合同管理組織方式。本文主要從承包商一方合同管理的組織方式入手 ,探討國際工程項目中合同管理組織的有關問題 ,提出了關于設置合同管理組織的方法 ,旨在為建立能高效運作的合同管理部門提供組織上的保證。
1關于組織和組織結構
組織的含義可以從不同角度去理解 ,古今中外的管理學家也對此作出了各種不同的解釋。被稱之為現代管理理論“鼻祖”的巴納德 (c. i.barnard)將組織定義為“有意識地加以協調的兩個或兩個以上的人的活動或力量的協作系統”。
著名管理學家布朗 (a. brown)認為 ,組織就是為了推進組織內部各組成成員的活動 ,確定最好、最有效的經營目的 ,最后規定各種成員所承擔的任務及各成員間的相互關系。他認為組織是達成有效管理的手段 ,是管理的一部分 ,管理是為了實現經營的目的 ,而組織是為了實現管理的目的。也就是說 ,組織是為了實現更有效的管理而規定各個成員的職責及職責之間的相互關系.
組織結構 (organization structure)是為了便于管理 ,實現組織的宗旨和目標。每個組織都要分設若干管理層次和管理結構 ,表明組織內各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間的相互關系。常見的組織結構類型有 :直線式、職能式、直線職能式、矩陣式、事業部式等。
要使管理工作有效 ,一個健全的組織結構是極為重要的。因為 ,組織結構形成一種決定所有各級管理人員職責關系的模式。組織職能的目的是設計和維持一種職務結構 ,以便人們能為實現組織的目標而有效地工作。組織設計是對組織體系的結構安排進行的創新性安排 ,對今后管理效率高低有極大的影響。組織結構的設計要職責分明 ,使每一個單位和個人都知道應該做什么 ,誰對什么結果負責 ;應能排除由于工作分配的混亂和多變所造成的故障 ;并能提供反映和支持其目標的決策溝通網絡。
2國際工程合同管理的組織模式
合同部作為一個國際工程合同管理職能部門 ,其組織結構設計可以根據工程項目的大小和復雜程度而采用不同的方式。在工程實施過程中作為承包商一方合同管理的主要任務有以下幾個方面 :(1 )主合同的管理 ;(2 )分包合同的管理 ;(3)主合同和分包合同的索賠管理 ;(4)與合同管理有關的行政管理 (其中很重要的一項工作是合同文件的管理 );(5)與項目其它職能部門的協調。根據作者在國外參與國際工程項目合同管理工作的體會和研究 ,下文給出常見的兩種承包商合同組織管理模式 ,并對這兩種模式各自的優缺點進行了比較和分析。
2 . 1合同管理員制
直線式組織結構是最早使用也是最為簡單的一種結構 ,是一種集權式的組織結構形式 ,又稱為軍隊式結構。如圖 1所示為國際工程項目承包商一方的合同部直線式的組織結構的一個示例 ,也可以稱之為合同管理員制。
此種組織結構設合同部經理一名 ,全面負責合同部的工作以及和項目其他職能部門的協調工作 ;設副經理兩名 ,一位負責主合同和索賠管理 ,并專門配備主合同管理員 ,索賠管理也有專人負責 ;在簽訂承包合同尤其是總承包合同以后會有大量的工作需要分包出去 ,分包合同管理工作量也非常大 ,需有一位負責分包合同管理的副經理 ,在有很多分包合同需要管理的時候一個分包合同管理員可以同時負責多個分包合同的管理 ,但每一個分包合同都要對應某一個分包合同管理員 ;合同部另配負責行政管理的秘書 ,他要負責合同部的所有行政管理工作 ,尤其是合同文件的登記、分類和存檔等管理工作。
在實際中可以根據項目具體情況對其進行改造 ,如合同部經理可以直接主管主合同 ,可專門設立索賠管理中心 ,設一個分主索賠工作的副經理。在項目的實施過程中組織結構也不是一成不變的 ,可以根據項目的進展對其進行調整 ,對于大型工程 ,如果當工程施工高峰期分包合同數量很多時 ,可以采取增加管理層次減小管理幅度的辦法 ,即可以按專業或其他標準將眾多分包合同劃分成若干個小組 ,每個小組設小組長一名 ,可以仍設分管分包合同的副經理 ,也可以由合同部經理直接管各個分包合同小組長 ;對于索賠管理 ,在工程實施前期可以由某一合同副經理兼管 ,到了工程中后期索賠工作量比較大時 ,對于重大索賠事件 ,也可以將其分成若干索賠小組來進行管理。
直線式組織結構的優點是組織結構設置簡單、權責分明、信息溝通方便 ,便于統一指揮 ,集中管理。主要的缺點是缺乏橫向的協調關系 ,靈活性較差 ,一旦項目規模很大時 ,會使管理工作復雜化 ,合同部經理可能會因為經驗、精力不及而顧此失彼 ,難以進行有效的管理 ,如當分包合同數量、或索賠很多時由于管理跨度過大容易產生失控。
另外 ,這種組織方式對每一位合同管理員本身素質的要求很高。以分包合同管理員為例 ,一個分包合同的管理幾乎包括了合同管理的各個階段和多個專業的內容。一個分包合同管理員從投標者的資格審查、招標文件的編制、招標、評標、合同談判 ,到合同簽訂之后實施過程中的合同條款的解釋、工程量的核實、合同進度款的支付、合同變更、法律和保險等 ,還有與技術人員和現場施工管理人員的協調等等 ,所以要求他具備很寬的知識面和各方面的經驗 ,并有很強的組織協調能力。
[page]2 . 2專業劃分制來源：www.examda.com
合同管理的另外一種組織結構就是矩陣式 ,也可以稱之為專業劃分制 (如圖 2所示 )。矩陣式的組織結構是一種混合組織結構 ,此種結構從各有關功能性單位集合了各方面的專家 ,形成對具體項目負責、協調的目標導向的專門部門或小組 ,以保證按質、按量、按期經濟地完成項目任務。任務一旦完成 ,該小組即行解散。
在這種組織模式下 ,合同管理工作分成若干專業 ,可包括合同條件、索賠、計量、支付、技術、法律、保險、協調和文檔等。專業劃分的粗細程度視項目的復雜程度來確定。采用這種管理方式時將一個主合同、重大索賠事件或分包合同劃分為若干專業管理區域 ,由對應的專業人員來管理。這種管理方式的優點是能充分發揮每一個專業人員的專業特長 ,能針對合同中出現的問題進行深入的分析和研究 ,尤其是對于主合同、重大索賠事件和主要分包合同的處理和研究 ,同時信息反饋的速度較快。其缺點是各個專業之間的協調工作量較大 ,可能會形成職責不分明的狀態。 
我們的建議是在做組織結構的選擇的時候要考慮的因素主要是項目的規模和復雜程度 ,如果是中小型項目一般可采用第一種方式 ,使管理工作簡單化 ,因為在很大程度上簡單就意味著高效 ;只有很大的綜合性的項目才考慮是否采用第二種方式。
在現實中還會出現上述兩種方式交叉使用的情況 ,如圖 1所示直線式的組織結構中的索賠管理 ,對于重大的索賠事件可由一個索賠管理員牽頭 ,由其他合同管理員和項目部的其他部門的相關人員兼職共同處理。而在圖 2所示矩陣式組織結構中也可采用將相近的幾個專業歸到一個小組中 ,小組內部的管理又可以采用直線式 ,這樣可以減少各專業之間的協調工作量等。
3合同部與項目其它職能管理部門的關系
作為一個合同部經理他主要考慮的可能是如何搞好合同部內部的工作 ,采用一種適宜的組織結構 ,使合同部的工作高效進行。而合同管理是整個項目管理的核心 ,作為一個項目的項目經理就必須從更高的層次來看待這個問題 ,要想真正搞好項目合同管理工作必須為合同部創造一個良好的外部環境。因為合同部本身也是項目部的一個職能部門 ,所以又必須考慮合同部與其他職能管理部門的關系問題。
下面以作者曾在國外參加過的一個大型國際工程總承包交鑰匙項目為例 ,對此進行分析和討論。該項目部由如下職能部門組成 :設計部、合同部、項目控制部、采購部、質量控制與質量保證部、施工部、文檔控制中心、安全與保衛部、財務部、生產準備部和行政管理部。項目部整體可以采用直線職能式和矩陣式相結合的結構。為使國際工程合同管理工作有組織上的保證 ,對于主合同的管理、重大的索賠事件的管理和主要分包合同的管理在實際處理的過程中往往采用矩陣式組織方式的原理 ,由合同部牽頭 ,項目部有關的職能部門共同協調解決 (如圖 3所示 ),這也是實踐證明最有效的處理方式之一。
例如 ,一個重大索賠事件的處理 ,從索賠事件的發生和確認、索賠意向通知書的發出、索賠事件的跟蹤、同期記錄的保存、索賠資料的準備、索賠報告的編寫、索賠談判 ,直到索賠的最終決策 ,必須得到項目部各主要職能部門和現場各部門的支持。合同部的索賠管理員要負責對合同中有關條款進行分析研究 ;需要設計部的技術人員提供技術支持 ;控制部的計劃人員對工期的影響進行分析 ,由成本工程師提出索賠的費用估算 ;由采購部的人員提供供應商對索賠的影響 ;由施工部的現場管理人員保持有關的同期記錄和資料 ;同時需要其他各有關部門的通力配合。要由各部門的有關人員兼職組成索賠小組 ,合同部的索賠管理員就是這個小組的總協調員和負責人 ,他要負責有關的所有組織和協調工作。矩陣式的組織方式為象類似索賠這樣綜合性、變化性很強的工作的管理效率的提高 ,資源的充分利用提供了組織保障 ,使索賠工作的管理水平得到了很大的提高。
矩陣式組織方式是一種現代的組織結構 ,它否定了許多傳統的管理原則。比如 ,它否定了一個人只能有一個上司的原則 ,因為該組織中的每一個成員實際上有兩個或兩個以上的正式上司 ,既有功能單位的上司 (各職能部門經理 ),又有目標導向單位的上司 (各子項目經理或管理小組組長 )。矩陣型組織在功能部門主管與目標導向部門主管之間容易產生沖突 ,因此 ,應盡量讓兩個方面的權力保持平衡。
矩陣式組織結構 ,是由縱橫兩套管理系統組成的組織結構 ,一套是縱向的職能領導系統 ,另一套是為完成某一任務而組成的橫向項目系統。也就是既有按職能劃分的垂直領導系統 ,又有按項目劃分的橫向領導系統的結構。
當同時有幾個子項目需要完成時 ,每個項目要求配備不同專長的技術人員或其他資源。為了加強對項目的管理 ,每個項目在項目經理領導下由專人負責。因此 ,在直線職能結構的縱向領導系統的基礎上 ,又出現了一種橫向項目系統 ,形成縱橫交錯的矩陣結構。其中 ,工作小組或項目小組一般是由不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員組成的。組成工作小組后 ,大家為某個特定的項目而共同工作。
矩陣式組織適合在需要對環境變化作出迅速而一致反應時使用。在復雜而動蕩的環境中 ,由于采取了人員組成靈活的項目小組形式 ,大大增強了對外部環境變化的適應能力。
矩陣式組織方式的主要優點是 :1 )將組織的縱向聯系和橫向聯系很好地結合起來 ,有利于加強各職能部門之間的協作和配合 ,及時溝通情況 ,解決問題 ;2 )它具有較強的機動性 ,能根據特定需要和環境活動的變化 ,保持高度民主的適應性 ;3)把不同部門、具有不同專長的專業人員組織在一起 ,有利于互相啟發 ,集思廣益 ,有利于攻克各種復雜的技術和管理難題 ,更加圓滿地完成工作任務。它在發揮人的才能方面具有很大的靈活性。
矩陣式組織方式的問題主要是 :1 )在資源管理方面存在復雜性 ;2 )穩定性差 ,由于小組成員是由各職能部門臨時抽調的 ,任務完成以后還要回到原職能部門工作 ,容易使小組人員產生臨時觀點 ,不安心工作 ,從而對工作產生一定影響 ;3)權責不清 ,由于每個成員都要接受兩個或兩個以上的上級領導 ,潛伏著職權關系的混亂和沖突 ,造成管理秩序混亂 ,從而使組織工作過程容易喪失效率性。
4結語來源：考試大
選擇適宜的合同管理組織結構和準確、靈活的運用所選擇的組織方式 ,揚長避短 ,才能真正提高國際工程合同管理的水平。但是 ,同時也還必須有以下幾方面工作的配合 :1 )與合同組織結構相適應的完善、合理、具有可操作性的規章制度和相應的程序 ;2 )標準化、規范化完備的文檔管理工作 ;3)高素質的合同管理人員 ,尤其是合同部經理 ;4)項目經理對合同管理工作的高度重視。
本文主要是從承包商的角度對國際工程項目合同組織管理模式進行分析和探討的 ,相信這些分析也有助于業主和咨詢工程師對承包商一方合同組織管理方式的深入了解 ,對其自身合同管理部門的建立也有一定的借鑒意義。
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