工程項目的利潤主要來源于兩個方面：一是降低管理成本；二是縮短施工工期。而施工過程各種可預見或不可預見的風險始終伴隨，例如建設資金到位滯后于施工進度 、材料供應跟不上、物價上漲、宏觀經濟政策偏緊以及各種招接待費用的發生等等。這些都將增加管理成本或延長工期。筆者認為，要做到有效規避風險，需要精打細算。

　　一、精算費用。項目部是一個相對獨立，一定程度上自負盈虧的經營實體。每個項目部組建初期，除公司要為其編制相應的工程及財務預算外，各項目部應該在項目經理的組織及親自參與下，結合經驗和當時當地實際，既考慮既定定額又充分結合市場，要為各種不可預見的支出安排資金，制定項目部自己的各項預算。嚴格控制預算外支出。做到事前胸中有數，事中控制到位，事后算賬有據。徹底改變秋后算賬，拆東補西的局面。項目部的預算編制應當在公司的預算編制以內。當超出時，應作適當調整。

　　二、工期計算，俗話說：“思則常備，有備無患”。一般的，各種影響工期的因素是不可控的，盡管一些仍然可以預見，例如宏觀經濟政策偏緊會導致資金難以到位，但我們卻在這種風險面前無能為。精算工期，主要是為了提高預見性，以便在各種風險真正發生時，好作其他打算，找其他出路，不至于被動無則。對工期的估計，一定要考慮三種情況：一是理想狀態下的工期。即我們設想未來不會發生任何風險時的工期有多長，比承諾的工期能提前多少；二是正常狀態下的工期。即根據正常預測，在施工過程中最有可能發生的風險，通過采用相應的措施和對策進行挽救后的工期有多長，此時的成本預計是多少；三是在最糟糕的狀態下的工期。即各種正常的和非正常的風險都發生時給工期造成的影響，要根據實際情況估計每種風險并確定權重進行排序，然后再算工期及成本。最后要做的是，立足于最差，期望于最好，確保正常。

　　三、人力成本管理。什么是企業的核心競爭力？有人說是人才，有人說是技術，也有人說是創新。其實這些都只是構成核心競爭力的必要要素，而不直接表現為競爭力。一流的企業用三流的人干二流的事賺一流的錢，三流的企業用一流的人干二流的事賺三流的錢。資源的組織方式不同造成了競爭力的差異。顯然，組織力才是一個企業的核心競爭力。即在最合適的時間空間創造性地將各種資源組織起來以達到最低的投入創造最大的效益的目的。追求一加一大于二，而不是五加五小于十。它直接表現為“獨特的勝人一籌的技術、管理模式和經營技巧”（邁克爾•哈默）。當然這個過程中人的因素是最關鍵的。

　　施工項目作為企業價值的源泉、成本的中心，除了要加強預算控制外，合理組織，精心構建項目部便成為控制成本提高利潤率的關鍵。我們的原則應該是“零邊際生產率”，即有多少事上多少人進多少料。根據經驗和實際情況，以工程規模確定項目部人員編制，項目部人員編以功能完整、運轉高效為原則，減少管理層級，充實一線力量，減少專職管理人員 ，實行一級管理、分工（專業或項目）負責。做到事事有人做、人人有事做且工作量飽滿。要根據施工進展對作業人員實行報考管理，適時安排人員進退場。要根據工程進度按排材料機械采購、租賃、使用和保養，保證材料機械的利用率，避免浪費，保證材料機械運轉一次到位，減少中轉，節省成本。