當(dāng)前低價(jià)中標(biāo)愈演愈烈，市場競爭的趨勢(shì)直接轉(zhuǎn)為價(jià)格的競爭，因而凸現(xiàn)出成本管理在提升企業(yè)競標(biāo)報(bào)價(jià)中的基礎(chǔ)性地位。在無法改變?nèi)遮厙?yán)酷的市場競爭環(huán)境的背景下，只有通過管理創(chuàng)新，培育成本競爭優(yōu)勢(shì)，從而提高企業(yè)投標(biāo)報(bào)價(jià)的市場競爭力和成本控制力，才能為企業(yè)贏得市場、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 
　　一、當(dāng)前成本管理中的問題 
　　1.招投標(biāo)計(jì)價(jià)概念模糊。
　　企業(yè)除負(fù)責(zé)招投標(biāo)工作的人員熟悉《建設(shè)工程工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范》（GB50500－2003）這一計(jì)價(jià)方式外，企業(yè)管理者及項(xiàng)目經(jīng)理仍習(xí)慣于沿用傳統(tǒng)的“量價(jià)合一”的計(jì)劃模式想問題、辦事情，缺乏對(duì)當(dāng)前計(jì)價(jià)管理的“控制量、指導(dǎo)價(jià)、競爭費(fèi)”的報(bào)考管理的了解。
　　2.項(xiàng)目管理部責(zé)任不明確。
　　多數(shù)企業(yè)缺乏對(duì)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》（GB/T50326－2001）的學(xué)習(xí)，對(duì)“成本管理的主體是施工項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體的責(zé)任人”這一概念的認(rèn)識(shí)不足。
　　3.企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額。
　　由于長期不注重施工過程中實(shí)際消耗數(shù)據(jù)的收集，對(duì)于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個(gè)臺(tái)班等，一直依賴計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國家定額，導(dǎo)致無法確定準(zhǔn)確的實(shí)際施工成本。
　　4.責(zé)任成本測算滯后。
　　由于投標(biāo)報(bào)價(jià)仍是依據(jù)國家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測直接計(jì)算投標(biāo)價(jià)格，因此對(duì)完成項(xiàng)目究竟需要多少錢，在議標(biāo)時(shí)到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)，不能按照實(shí)際所需的人、材、機(jī)、費(fèi)來分析測算成本，而只能采用套定額、請(qǐng)分包（供應(yīng)）商報(bào)價(jià)的方式。
　　5.經(jīng)濟(jì)與技術(shù)嚴(yán)重脫節(jié)。
　　由于投標(biāo)報(bào)價(jià)采用清單報(bào)價(jià)，投標(biāo)時(shí)往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進(jìn)來，在實(shí)施過程中缺乏對(duì)實(shí)施方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)評(píng)估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢(shì)的支持。 
　　二、建立科學(xué)的成本管理體系 
　　1.轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架由過去的公司、分公司、工程處、工程隊(duì)的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項(xiàng)目操作層次、崗位責(zé)任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。
　　2.分清職責(zé)范圍公司管理層主要負(fù)責(zé)責(zé)任成本的確定，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項(xiàng)目層按照下達(dá)的責(zé)任成本，進(jìn)行施工管理成本的核算和操作，崗位層負(fù)責(zé)具體工作，對(duì)分解的責(zé)任目標(biāo)明確，接受管理層和項(xiàng)目部的管理和監(jiān)督。
　　3.控制兩個(gè)極端建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰。控制兩種極端現(xiàn)象的發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對(duì)項(xiàng)目成本的管理持放任態(tài)度，強(qiáng)調(diào)結(jié)果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對(duì)項(xiàng)目成本管理干預(yù)過多，而造成責(zé)任不清，互相推諉，影響了項(xiàng)目管理人員的積極性。 
　　三、編制合理的目標(biāo)責(zé)任成本 
　　投標(biāo)報(bào)價(jià)的確定應(yīng)通過市場詢價(jià)、估價(jià)、報(bào)價(jià)3個(gè)階段預(yù)測出直接成本，最后由公司的高層管理人員確定需要在這個(gè)預(yù)測成本上另加的公司管理費(fèi)、期望利潤、不可預(yù)見的費(fèi)用所組成的投標(biāo)報(bào)價(jià)。中標(biāo)后責(zé)任成本的確定要根據(jù)自己的內(nèi)部定額進(jìn)行拆分，絕對(duì)不能使用以往以定額為基礎(chǔ)和費(fèi)用系數(shù)的測算辦法，必須按照每一個(gè)子目對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)分析后進(jìn)行單獨(dú)測算，其他直接費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)需按照施工組織設(shè)計(jì)和方案進(jìn)行核算。
責(zé)任成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個(gè)嚴(yán)重脫離實(shí)際的責(zé)任成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項(xiàng)目開工前將它完成，確保責(zé)任成本的合理性和可操作性，使管理層和項(xiàng)目層兩方面利益不會(huì)因?yàn)榭陀^情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。 
　　四、落實(shí)成本管理的過程控制 
　　1.人工費(fèi)的控制堅(jiān)持以勞動(dòng)定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價(jià)，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計(jì)價(jià)以及流于形式的工程數(shù)量測定不準(zhǔn)、驗(yàn)工計(jì)價(jià)把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點(diǎn)工、亂簽費(fèi)用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實(shí)際，進(jìn)行計(jì)件承包，保證人工費(fèi)的節(jié)約，管理層重點(diǎn)進(jìn)行總量控制，定期發(fā)布指導(dǎo)單價(jià)。
　　2.材料費(fèi)的控制由于供貨渠道不一，加上市場波動(dòng)因素，選購材料時(shí)應(yīng)當(dāng)貨比三家，價(jià)比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項(xiàng)目部的采購權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價(jià)逐級(jí)審核制度；項(xiàng)目部消耗的各種材料，需進(jìn)行限量領(lǐng)用。
　　3.機(jī)械費(fèi)控制關(guān)鍵在于機(jī)械的使用采取租賃和自購的方式進(jìn)行價(jià)格比較，同時(shí)需對(duì)施工方案進(jìn)行不斷優(yōu)化，提高機(jī)械使用率。
　　4.費(fèi)用管理嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費(fèi)的指標(biāo)控制，對(duì)日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項(xiàng)費(fèi)用。
除上述幾項(xiàng)外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時(shí)也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個(gè)環(huán)節(jié)都需時(shí)刻保持受控狀態(tài)。 
　　五、防止成本管理流于形式 
　　成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，它貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過程，如果各層次、各部門的職能和責(zé)任不能形成合力，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，成本管理將成為一句空話。在實(shí)際操作中，成本管理的核算要堅(jiān)持階段性和項(xiàng)目竣工決算考核相接合，建立月統(tǒng)計(jì)、季結(jié)算、年度中間結(jié)算和竣工結(jié)算相結(jié)合的分階段兌現(xiàn)核算程序。計(jì)算實(shí)際成本時(shí)，需通過會(huì)計(jì)核算，進(jìn)行盈虧分析，編制成本報(bào)告，作為兌現(xiàn)的依據(jù)。只有激勵(lì)與約束相結(jié)合，管理層、項(xiàng)目層、崗位層齊心協(xié)力，才能保證項(xiàng)目成本管理工作的進(jìn)一步深入。
　　總之，園林工程成本管理要根據(jù)園林行業(yè)的特點(diǎn)，形成“企業(yè)是利潤中心、項(xiàng)目是成本中心”的管理格局。按照項(xiàng)目管理規(guī)范的要求，企業(yè)法人與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂“項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書”，責(zé)任書中明確成本管理的責(zé)任指標(biāo)以及需執(zhí)行的制度。