專享 2024年二建《施工管理》考前25頁紙.pdf
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二級建造師《建設工程施工管理》考前 25 頁紙
第 1 章 施工組織與目標控制
1.1 工程項目投資管理與實施
壽命周期=決策階段+實施階段
全壽命周期=決策階段+實施階段+運營維護階段
1、工程項目投資管理制度
項目資本金
總投資中由投資者認繳的出資額，總投資=投資項目的固定資產投資+鋪底流動資金。
屬于非債務性資金，項目法人不承擔這部分資金的任何利息和債務。
投資者可轉讓其出資，但不得以任何方式抽回。公益性投資項目不實行資本金制度。
項目資本金
來源
項目資本金可以用貨幣出資，也可以用實物、工業產權、非專利技術、土地使用權作價出資（需評估）。
除國家對采用高新技術成果有特別規定外，以工業產權、非專利技術作價出資的比例不得超過投資項目資本金總額的 20%。
通過發行金融工具等方式籌措的各類資金，按照國家統一的會計制度應當分類為權益工具的，可以認定為投資項目資本金，但不
得超過資本金總額 50%。
類型 管理方式
政府
投資 審批制
①直接投資、資本金注入——審批項目建議書、可行性研究報告、初步設計、概算 （除特殊情況，一般不再審批開工報告）
②投資補助、轉貸和貸款貼息——只需審批資金申請報告
企業
投資
核準制 僅需提交項目申請書（目錄內）
備案制 在線監管平臺告知備案機關
2、工程建設實施程序
工程
建設
實施
程序
工程勘察設計-工程實施階段首要環節。工程勘察包括：工程測量、巖土地質勘察、水文地質勘查。
建設準備：（建設單位完成）
工程施工：
工程開工時間：正式破土開槽/打樁；
鐵路、公路、水庫等需要進行大量土石方工程的，以土方、石方工程的時間作為正式開工時間。
生產準備-工程項目交付投產前由建設單位進行的一項重要工作。是工程建設轉入生產經營的必要條件。
竣工驗收-工程竣工驗收是工程建設實施階段最后一個環節，是投資成果轉入生產或使用的標志。
建設工程自竣工驗收合格之日起即進入缺陷責任期。施工承包單位應在缺陷責任期內對已交付使用的工程質量缺陷承擔
責任。缺陷責任期最長不超過 2 年。
工程設計
工程設計是確定和控制工程造價的重點階段，也是協調工程技術與經濟關系的關鍵環節。
工程設計一般分為初步設計和施工圖設計兩個階段，對于重大工程和技術復雜工程，可根據需要增加技術設計階段。
階段 依據 對費用的影響
初步設計 可行性研究報告 編制工程總概算，概算超過經批準的投資估算 10%的，投資主管部門可要求重新報送可
行性研究報告。
技術設計 初步設計 要包含修正概算。
施工圖設計 初步設計或技術設計 應編制施工圖預算，作為工程施工依據。
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二級建造師《建設工程施工管理》考前 25 頁紙
第 1 章 施工組織與目標控制
1.1 工程項目投資管理與實施
壽命周期=決策階段+實施階段
全壽命周期=決策階段+實施階段+運營維護階段
1、工程項目投資管理制度
項目資本金
總投資中由投資者認繳的出資額，總投資=投資項目的固定資產投資+鋪底流動資金。
屬于非債務性資金，項目法人不承擔這部分資金的任何利息和債務。
投資者可轉讓其出資，但不得以任何方式抽回。公益性投資項目不實行資本金制度。
項目資本金
來源
項目資本金可以用貨幣出資，也可以用實物、工業產權、非專利技術、土地使用權作價出資（需評估）。
除國家對采用高新技術成果有特別規定外，以工業產權、非專利技術作價出資的比例不得超過投資項目資本金總額的 20%。
通過發行金融工具等方式籌措的各類資金，按照國家統一的會計制度應當分類為權益工具的，可以認定為投資項目資本金，但不
得超過資本金總額 50%。
類型 管理方式
政府
投資 審批制
①直接投資、資本金注入——審批項目建議書、可行性研究報告、初步設計、概算 （除特殊情況，一般不再審批開工報告）
②投資補助、轉貸和貸款貼息——只需審批資金申請報告
企業
投資
核準制 僅需提交項目申請書（目錄內）
備案制 在線監管平臺告知備案機關
2、工程建設實施程序
工程
建設
實施
程序
工程勘察設計-工程實施階段首要環節。工程勘察包括：工程測量、巖土地質勘察、水文地質勘查。
建設準備：（建設單位完成）
工程施工：
工程開工時間：正式破土開槽/打樁；
鐵路、公路、水庫等需要進行大量土石方工程的，以土方、石方工程的時間作為正式開工時間。
生產準備-工程項目交付投產前由建設單位進行的一項重要工作。是工程建設轉入生產經營的必要條件。
竣工驗收-工程竣工驗收是工程建設實施階段最后一個環節，是投資成果轉入生產或使用的標志。
建設工程自竣工驗收合格之日起即進入缺陷責任期。施工承包單位應在缺陷責任期內對已交付使用的工程質量缺陷承擔
責任。缺陷責任期最長不超過 2 年。
工程設計
工程設計是確定和控制工程造價的重點階段，也是協調工程技術與經濟關系的關鍵環節。
工程設計一般分為初步設計和施工圖設計兩個階段，對于重大工程和技術復雜工程，可根據需要增加技術設計階段。
階段 依據 對費用的影響
初步設計 可行性研究報告 編制工程總概算，概算超過經批準的投資估算 10%的，投資主管部門可要求重新報送可
行性研究報告。
技術設計 初步設計 要包含修正概算。
施工圖設計 初步設計或技術設計 應編制施工圖預算，作為工程施工依據。
3、施工承包模式
施工總承包模式
施工總承包通常是指施工總承包單位對其所承包的工程施工任務的執行和組織負總責。
1) 施工總承包模式的特點
①以施工圖設計為基礎投標報價，在開工前即有明確的合同，對于采用總價合同承包的工程，有利于建設單位對工程 總造價的早期控制。②與平行承包模式相比，施工質量責任主體少，建設單位施工招標與合同管理、組織協調工作量小。
2）與施工總承包相比，施工總承包管理(MC)具有以下特點：
①分包合同有不同的簽訂方式。在通常情況下，分包單位由業主通過招標選擇，并由業主與分包單位直接簽訂合同。 但在業主要求且施工總承包管理單位同意的前提下，分包合同也可由施工總承包管理單位與分包單位簽訂。
②施工總承包管理單位取費及分包單位工程款支付方式不同。施工總承包管理單位只收取總包管理費，不賺取總包與 分包之間的差價。對于各分包單位的工程款，可以通過施工總承包管理單位支付，也可由業主直接支付。
③各分包合同界面由施工總承包管理單位負責確定，可減輕業主的組織協調工作量。但在業主與分包單位直接簽訂合 同的前提下，業主合同管理工作量大，造價控制風險也較大。
④總承包管理單位負責控制分包工程質量，符合工程質量的“他人控制”原則，因而有利于控制工程質量。
3）分包單位按分包合同約定，承擔其所分包工程的施工任務。無論是業主選定的分包單位，還是由業主授權施工總承 包管理單位選定的分包單位，都必須接受施工總承包管理單位的工作指令，服從其組織和指揮。
模式 合同關系 特點 施工總包 業主-總包-分包 有利于早期總造價控制；合同管理、組織協調工作量小；總包承擔施工任務的組織和執行總責。
MC 承包 業主-分包 總管-分包
合同關系、支付方式有兩種；合同界面由總管負責，減少業主協調量；業主合同管理量大；質 量“他人控制”好。
平行承包 業主-分包 有利于選擇施工單位；有利于控制質量；有利于縮短工期；組織協調量大；造價控制難度大。
聯合體承包 業主-聯合體共同 (1)合同結構簡單，組織協調工作量小，有利于造價和工期控制。(2) 可以集中各成員單位在資 金、技術和管理等方面的優勢，增強了競爭能力，同時也可增強了抗風險能力。
合作體承包 和合作體分別簽署合同 (1) 組織協調工作量小，風險較大。 (2) 各承包單位之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯合體。
4、工程監理
強制實行監理的工程范圍
國家重點建設工程 國家重點建設工程是指對國民經濟和社會發展有重大影響的骨干項目。
大中型公用事業工程（3000 萬元以上）
成片開發建設的住宅小區工
程
建筑面積在 5 萬 m2以上的住宅建設工程必須實行監理；5 萬 m2以下的住宅建設工程，可以實行監理。
為了保證住宅質量，對高層住宅及地基、結構復雜的多層住宅應當實行監理。
利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程
國家規定必須實行監理的其
他工程
項目總投資額在 3000 萬元以上關系社會公共利益、公眾安全的下列基礎設施項目：
①煤炭、石油、化工、天然氣、電力、新能源等項目；【能源】
②鐵路、公路、管道、水運、民航以及其他交通運輸業等項目；
③郵政、電信樞紐、通信、信息網絡等項目；【郵電】
④防洪、灌溉、排澇、發電、引(供)水、灘涂治理、水資源保護、水土保持等水利建設項目；【水利】
⑤道路、橋梁、地鐵和輕軌交通、污水排放及處理、垃圾處理、地下管道、公共停車場等城市基礎設施
項目；
⑥生態環境保護項目；
⑦其他基礎設施項目。
(2)學校、影劇院、體育場館項目（沒有規模大小限制）。
2、項目監理機構人員職責
監理機構中監理人員通常由總監理工程師、專業監理工程師和監理員組成。根據工作需要，項目監理機構可設總監理
工程師代表。
總監理工程師不得將下列工作委托給：(1)組織編制監理規劃，審批監理實施細則；(2)根據工程進展及監理工作情況調
配監理人員；(3)組織審查施工組織設計、(專項)施工方案；(4)簽發工程開工令、暫停令和復工令；(5)簽發工程款支付證書，
組織審核竣工結算；(6)調解建設單位與施工單位的合同爭議，處理工程索賠；(7)審查施工單位的竣工申請，組織工程竣工
預驗收，組織編寫工程質量評估報 告，參與工程竣工驗收；(8)參與或配合工程質量安全事故的調查和處理。
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3、施工承包模式
施工總承包模式
施工總承包通常是指施工總承包單位對其所承包的工程施工任務的執行和組織負總責。
1) 施工總承包模式的特點
①以施工圖設計為基礎投標報價，在開工前即有明確的合同，對于采用總價合同承包的工程，有利于建設單位對工程 總造價的早期控制。②與平行承包模式相比，施工質量責任主體少，建設單位施工招標與合同管理、組織協調工作量小。
2）與施工總承包相比，施工總承包管理(MC)具有以下特點：
①分包合同有不同的簽訂方式。在通常情況下，分包單位由業主通過招標選擇，并由業主與分包單位直接簽訂合同。 但在業主要求且施工總承包管理單位同意的前提下，分包合同也可由施工總承包管理單位與分包單位簽訂。
②施工總承包管理單位取費及分包單位工程款支付方式不同。施工總承包管理單位只收取總包管理費，不賺取總包與 分包之間的差價。對于各分包單位的工程款，可以通過施工總承包管理單位支付，也可由業主直接支付。
③各分包合同界面由施工總承包管理單位負責確定，可減輕業主的組織協調工作量。但在業主與分包單位直接簽訂合 同的前提下，業主合同管理工作量大，造價控制風險也較大。
④總承包管理單位負責控制分包工程質量，符合工程質量的“他人控制”原則，因而有利于控制工程質量。
3）分包單位按分包合同約定，承擔其所分包工程的施工任務。無論是業主選定的分包單位，還是由業主授權施工總承 包管理單位選定的分包單位，都必須接受施工總承包管理單位的工作指令，服從其組織和指揮。
模式 合同關系 特點 施工總包 業主-總包-分包 有利于早期總造價控制；合同管理、組織協調工作量小；總包承擔施工任務的組織和執行總責。
MC 承包 業主-分包 總管-分包
合同關系、支付方式有兩種；合同界面由總管負責，減少業主協調量；業主合同管理量大；質 量“他人控制”好。
平行承包 業主-分包 有利于選擇施工單位；有利于控制質量；有利于縮短工期；組織協調量大；造價控制難度大。
聯合體承包 業主-聯合體共同 (1)合同結構簡單，組織協調工作量小，有利于造價和工期控制。(2) 可以集中各成員單位在資 金、技術和管理等方面的優勢，增強了競爭能力，同時也可增強了抗風險能力。
合作體承包 和合作體分別簽署合同 (1) 組織協調工作量小，風險較大。 (2) 各承包單位之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯合體。
4、工程監理
強制實行監理的工程范圍
國家重點建設工程 國家重點建設工程是指對國民經濟和社會發展有重大影響的骨干項目。
大中型公用事業工程（3000 萬元以上）
成片開發建設的住宅小區工
程
建筑面積在 5 萬 m2以上的住宅建設工程必須實行監理；5 萬 m2以下的住宅建設工程，可以實行監理。
為了保證住宅質量，對高層住宅及地基、結構復雜的多層住宅應當實行監理。
利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程
國家規定必須實行監理的其
他工程
項目總投資額在 3000 萬元以上關系社會公共利益、公眾安全的下列基礎設施項目：
①煤炭、石油、化工、天然氣、電力、新能源等項目；【能源】
②鐵路、公路、管道、水運、民航以及其他交通運輸業等項目；
③郵政、電信樞紐、通信、信息網絡等項目；【郵電】
④防洪、灌溉、排澇、發電、引(供)水、灘涂治理、水資源保護、水土保持等水利建設項目；【水利】
⑤道路、橋梁、地鐵和輕軌交通、污水排放及處理、垃圾處理、地下管道、公共停車場等城市基礎設施
項目；
⑥生態環境保護項目；
⑦其他基礎設施項目。
(2)學校、影劇院、體育場館項目（沒有規模大小限制）。
2、項目監理機構人員職責
監理機構中監理人員通常由總監理工程師、專業監理工程師和監理員組成。根據工作需要，項目監理機構可設總監理
工程師代表。
總監理工程師不得將下列工作委托給：(1)組織編制監理規劃，審批監理實施細則；(2)根據工程進展及監理工作情況調
配監理人員；(3)組織審查施工組織設計、(專項)施工方案；(4)簽發工程開工令、暫停令和復工令；(5)簽發工程款支付證書，
組織審核竣工結算；(6)調解建設單位與施工單位的合同爭議，處理工程索賠；(7)審查施工單位的竣工申請，組織工程竣工
預驗收，組織編寫工程質量評估報 告，參與工程竣工驗收；(8)參與或配合工程質量安全事故的調查和處理。
專業監理工程師與監理員
專業監理工程師職責 監理員職責
(1)參與編制監理規劃，負責編制監理實施細則；
(2)審查施工單位提交的涉及本專業的報審文件，并向總監理工程師報告；
(3)參與審核分包單位資格；
(4)指導、檢查監理員工作，定期向總監理工程師報告本專業監理工作實施情況；
(5)檢查進場的工程材料、構配件、設備的質量；
(6)驗收檢驗批、隱蔽工程、分項工程，參與驗收分部工程；
(7)處置發現的質量問題和安全事故隱患；
(8)進行工程計量；
(9)參與工程變更的審查和處理；
(10)組織編寫監理日志，參與編寫監理月報；
(11)收集、匯總、參與整理監理文件資料；
(12)參與工程竣工預驗收和竣工驗收。
(1)檢查施工單位投入工程的人力、主要設備的使用
及運行狀況；
(2) 進行見證取樣；
(3)復核工程計量有關數據；
(4)檢查工序施工結果；
(5)發現施工作業中的問題，及時指出并向專業監理
工程師報告。
施工單位與項目監理機構相關的工作
安全技術措施是否符合工程建設強制性標準。項目監理機構組織工程竣工預驗收合格后，編寫工程質量評估報告并報 送建設單位。
5、工程質量監督
工程質量監督內容 建設單位、勘察單位、設計單位、施工單位、工程監理單位是建設工程質量五方責任主體。 工程質量監督程序 工程開工前，建設單位需要到規定的工程質量監督機構辦理工程質量監督手續。工程質量監督機構收到工程質量監督申報資料后，
對于經審核符合要求的，應辦理工程質量監督登記手續，并向建設單位簽發工程質量監督文件。 工程質量事故隱患及問題查處。工程質量監督機構發現有影響主體結構、使用功能和施工安全的質量問題和事故隱患時，應即時
簽發工程質量問題整改通知單，并采取攝影、攝像方式進行現場取證。對于存在嚴重質量事故隱患或發生質量事故的，應立即責令停 工。
工程質量監督報告必須由工程質量監督負責人簽認，經工程質量監督機構負責人審核同意并加蓋單位公章后出具。 建筑工程質量監督機構的監督檢查以抽查為主。工程實體質量檢查包括：(1)隨機抽查；(2)委托檢測。
1.2 施工項目管理組織與項目經理
1、施工項目管理目標和任務
施工項目管理任務
施工項目管理任務
施工組織協調作為施工項目管理的基本職能。
施工目標控制是施工項目管理的核心任務。
施工安全管理是施工項目管理的重要任務。
施工信息管理是控制施工項目目標的根本保證。
明確施工項目經理是其所負責項目綠色施工管理的第一責任人。
2、施工項目管理組織結構形式
直線式組織結構
（最簡單）
優點：結構簡單、權力集中、易于統一指揮、隸屬關系明確、職責分明、決策迅速。
缺點：項目經理沒有參謀和助手，成為“全能式”人才。
職能式組織結構 優點：強調管理業務專門化，由于管理人員業務工作專業化，易于提高工作質量，同時可以減輕領導者負擔。
缺點：存在多頭領導，下級執行者接受多方指令，容易造成職責不清。
直線職能式
組織結構
優點：集中領導、職責清楚，有利于提高管理效率。
缺點：但這種組織結構中各職能部門之間的橫向聯系差，信息傳遞路線長，職能部門與指揮者之間容易產生矛盾。
矩陣式組織結構
優點：能夠根據工程任務的實際情況靈活組建與之相適應的項目管理機構，實現集權與分權的最優結合，有利于調
動各類人員的工作積極性，使項目管理工作順利進行。
缺點：矩陣式組織結構的穩定性較差，尤其是業務人員的工作崗位調動頻繁。矩陣中每一位成員同時受項目經理和
職能部門經理的雙重領導，如果處理不當，會造成矛盾，產生扯皮現象。
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專業監理工程師與監理員
專業監理工程師職責 監理員職責
(1)參與編制監理規劃，負責編制監理實施細則；
(2)審查施工單位提交的涉及本專業的報審文件，并向總監理工程師報告；
(3)參與審核分包單位資格；
(4)指導、檢查監理員工作，定期向總監理工程師報告本專業監理工作實施情況；
(5)檢查進場的工程材料、構配件、設備的質量；
(6)驗收檢驗批、隱蔽工程、分項工程，參與驗收分部工程；
(7)處置發現的質量問題和安全事故隱患；
(8)進行工程計量；
(9)參與工程變更的審查和處理；
(10)組織編寫監理日志，參與編寫監理月報；
(11)收集、匯總、參與整理監理文件資料；
(12)參與工程竣工預驗收和竣工驗收。
(1)檢查施工單位投入工程的人力、主要設備的使用
及運行狀況；
(2) 進行見證取樣；
(3)復核工程計量有關數據；
(4)檢查工序施工結果；
(5)發現施工作業中的問題，及時指出并向專業監理
工程師報告。
施工單位與項目監理機構相關的工作
安全技術措施是否符合工程建設強制性標準。項目監理機構組織工程竣工預驗收合格后，編寫工程質量評估報告并報 送建設單位。
5、工程質量監督
工程質量監督內容 建設單位、勘察單位、設計單位、施工單位、工程監理單位是建設工程質量五方責任主體。 工程質量監督程序 工程開工前，建設單位需要到規定的工程質量監督機構辦理工程質量監督手續。工程質量監督機構收到工程質量監督申報資料后，
對于經審核符合要求的，應辦理工程質量監督登記手續，并向建設單位簽發工程質量監督文件。 工程質量事故隱患及問題查處。工程質量監督機構發現有影響主體結構、使用功能和施工安全的質量問題和事故隱患時，應即時
簽發工程質量問題整改通知單，并采取攝影、攝像方式進行現場取證。對于存在嚴重質量事故隱患或發生質量事故的，應立即責令停 工。
工程質量監督報告必須由工程質量監督負責人簽認，經工程質量監督機構負責人審核同意并加蓋單位公章后出具。 建筑工程質量監督機構的監督檢查以抽查為主。工程實體質量檢查包括：(1)隨機抽查；(2)委托檢測。
1.2 施工項目管理組織與項目經理
1、施工項目管理目標和任務
施工項目管理任務
施工項目管理任務
施工組織協調作為施工項目管理的基本職能。
施工目標控制是施工項目管理的核心任務。
施工安全管理是施工項目管理的重要任務。
施工信息管理是控制施工項目目標的根本保證。
明確施工項目經理是其所負責項目綠色施工管理的第一責任人。
2、施工項目管理組織結構形式
直線式組織結構
（最簡單）
優點：結構簡單、權力集中、易于統一指揮、隸屬關系明確、職責分明、決策迅速。
缺點：項目經理沒有參謀和助手，成為“全能式”人才。
職能式組織結構 優點：強調管理業務專門化，由于管理人員業務工作專業化，易于提高工作質量，同時可以減輕領導者負擔。
缺點：存在多頭領導，下級執行者接受多方指令，容易造成職責不清。
直線職能式
組織結構
優點：集中領導、職責清楚，有利于提高管理效率。
缺點：但這種組織結構中各職能部門之間的橫向聯系差，信息傳遞路線長，職能部門與指揮者之間容易產生矛盾。
矩陣式組織結構
優點：能夠根據工程任務的實際情況靈活組建與之相適應的項目管理機構，實現集權與分權的最優結合，有利于調
動各類人員的工作積極性，使項目管理工作順利進行。
缺點：矩陣式組織結構的穩定性較差，尤其是業務人員的工作崗位調動頻繁。矩陣中每一位成員同時受項目經理和
職能部門經理的雙重領導，如果處理不當，會造成矛盾，產生扯皮現象。
按照項目經理的權限不同，矩陣式組織結構又可分為三種形式：強矩陣式組織、中矩陣式組織和弱矩陣式組織。
權利 特點 適用
強矩陣式 項目經理全權負責項目 擁有專職的、具有較大權限的項目經理及專職項目管
理人員
技術復雜且時間緊迫的工程項目
中矩陣式 項目經理被授予一定權力 需要精心建立管理程序和配備訓練有素的協調人員 中等技術復雜程度且建設周期較長的工程
項目。
弱矩陣式 未明確項目經理 項目管理者的權限很小 技術簡單的工程項目
1)責任矩陣的編制程序
(1) 列出需要完成的項目管理任務。
(2)列出參與項目管理及負責執行項目任務的個人或職能部門名稱。
(3)以項目管理任務為例，以執行任務的個人或部門為例，畫出縱橫交叉的責任矩陣圖。
(4)在責任矩陣圖的行與列交叉窗口中，用不同字母或符號表示項目管理任務與執行者的責任關系，從而建立“人”與“事”的關
聯。任務執行者在項目管理中通常有三種角色：①負責人 P;②支持者或參與者 S;③審核者 R。
(5)檢查各職能部門或人員的項目管理任務分配是否均衡適當。有過度分配或者分配不當的，則需要進行調整和優化。
2)責任矩陣的作用 責任矩陣可以非常方便地進行責任檢查：橫向檢查可以確保每項工作有人負責；縱向檢查可以確保每個人至少負責一件“事”。
基于管理活動的工作量估算，還可從橫向統計每個活動的總工作量，從縱向統計每個角色投入的總工作量。
3、施工項目經理職責和權限
施工項目經理是指具備相應任職條件，由企業法定代表人授權對施工項目進行全面管理的責任人。 承包人更換項目經理應事先征得建設單位同意，并應在更換 14 天前通知發包人和監理人。承包人項目經理短期離開施工場地，
應事先征得監理人同意，并委派代表代行其職責。
施工項目經理權限：
(1) 參與項目投標及施工合同簽訂。
(2) 參與組建項目經理部，提名項目副經理、項目技術負責人，選用項目團隊成員。
(3) 主持項目經理部工作，組織制定項目經理部管理制度。
(4) 決定企業授權范圍內的資源投入和使用。
(5) 參與分包合同和供貨合同簽訂。
(6) 在授權范圍內直接與項目相關方進行溝通。
(7) 根據企業考核評價辦法組織項目團隊成員績效考核評價，按企業薪酬制度擬定項目團隊成員績效工資分配方案，提出不稱職
管理人員解聘建議。
三參與、兩授權、兩組織、一主持
1.3 施工組織設計與項目目標動態控制
1、施工項目實施策劃
施工單位一旦接到中標通知書，應馬上成立策劃領導小組。領導小組組長由企業主管生產副總經理或技術負責人擔任，有關職能 部門負責人、施工項目經理及技術負責人作為策劃領導小組成員。
2、施工組織設計
按編制對象不同，施工組織設計可分為三個層次：施工組織總設計、單位工程施工組織設計和施工方案。 施工組織總設計 單位工程施工組織設計 施工方案的內容 群體、特大工程 單位工程 分部分項工程
（1）工程概況 （2）總體施工部署 （3）施工總進度計劃 （4）總體施工準備與主要資源配置計劃 （5）主要施工方法 （6）施工總平面布置
（1）工程概況 （2）施工部署 （3）施工進度計劃 （4）施工準備與資源配置計劃 （5）主要施工方案 （6）施工現場平面布置
（1）工程概況 （2）施工安排 （3）施工進度計劃 （4）施工準備與資源配置計劃 （5）施工方法及工藝要求
施工組織總設計——施工總進度計劃
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按照項目經理的權限不同，矩陣式組織結構又可分為三種形式：強矩陣式組織、中矩陣式組織和弱矩陣式組織。
權利 特點 適用
強矩陣式 項目經理全權負責項目 擁有專職的、具有較大權限的項目經理及專職項目管
理人員
技術復雜且時間緊迫的工程項目
中矩陣式 項目經理被授予一定權力 需要精心建立管理程序和配備訓練有素的協調人員 中等技術復雜程度且建設周期較長的工程
項目。
弱矩陣式 未明確項目經理 項目管理者的權限很小 技術簡單的工程項目
1)責任矩陣的編制程序
(1) 列出需要完成的項目管理任務。
(2)列出參與項目管理及負責執行項目任務的個人或職能部門名稱。
(3)以項目管理任務為例，以執行任務的個人或部門為例，畫出縱橫交叉的責任矩陣圖。
(4)在責任矩陣圖的行與列交叉窗口中，用不同字母或符號表示項目管理任務與執行者的責任關系，從而建立“人”與“事”的關
聯。任務執行者在項目管理中通常有三種角色：①負責人 P;②支持者或參與者 S;③審核者 R。
(5)檢查各職能部門或人員的項目管理任務分配是否均衡適當。有過度分配或者分配不當的，則需要進行調整和優化。
2)責任矩陣的作用 責任矩陣可以非常方便地進行責任檢查：橫向檢查可以確保每項工作有人負責；縱向檢查可以確保每個人至少負責一件“事”。
基于管理活動的工作量估算，還可從橫向統計每個活動的總工作量，從縱向統計每個角色投入的總工作量。
3、施工項目經理職責和權限
施工項目經理是指具備相應任職條件，由企業法定代表人授權對施工項目進行全面管理的責任人。 承包人更換項目經理應事先征得建設單位同意，并應在更換 14 天前通知發包人和監理人。承包人項目經理短期離開施工場地，
應事先征得監理人同意，并委派代表代行其職責。
施工項目經理權限：
(1) 參與項目投標及施工合同簽訂。
(2) 參與組建項目經理部，提名項目副經理、項目技術負責人，選用項目團隊成員。
(3) 主持項目經理部工作，組織制定項目經理部管理制度。
(4) 決定企業授權范圍內的資源投入和使用。
(5) 參與分包合同和供貨合同簽訂。
(6) 在授權范圍內直接與項目相關方進行溝通。
(7) 根據企業考核評價辦法組織項目團隊成員績效考核評價，按企業薪酬制度擬定項目團隊成員績效工資分配方案，提出不稱職
管理人員解聘建議。
三參與、兩授權、兩組織、一主持
1.3 施工組織設計與項目目標動態控制
1、施工項目實施策劃
施工單位一旦接到中標通知書，應馬上成立策劃領導小組。領導小組組長由企業主管生產副總經理或技術負責人擔任，有關職能 部門負責人、施工項目經理及技術負責人作為策劃領導小組成員。
2、施工組織設計
按編制對象不同，施工組織設計可分為三個層次：施工組織總設計、單位工程施工組織設計和施工方案。 施工組織總設計 單位工程施工組織設計 施工方案的內容 群體、特大工程 單位工程 分部分項工程
（1）工程概況 （2）總體施工部署 （3）施工總進度計劃 （4）總體施工準備與主要資源配置計劃 （5）主要施工方法 （6）施工總平面布置
（1）工程概況 （2）施工部署 （3）施工進度計劃 （4）施工準備與資源配置計劃 （5）主要施工方案 （6）施工現場平面布置
（1）工程概況 （2）施工安排 （3）施工進度計劃 （4）施工準備與資源配置計劃 （5）施工方法及工藝要求
施工組織總設計——施工總進度計劃
施工總進度計劃可按以下程序編制： (1) 計算工程量。 (2) 確定各單位工程施工期限。 (3) 確定各單位工程的開竣工時間和相互搭接關系。 (4) 編制初步施工總進度計劃。 (5) 形成正式的施工總進度計劃。 單位工程施工組織設計——施工部署 施工部署是施工組織設計的綱領性內容。 施工部署中的進度安排和空間組織應符合下列要求: ①應明確說明工程主要施工內容及進度安排，施工順序應符合工序邏輯關系；②施工流水段應結合工程具體情況分階段進行合理
劃分，并說明劃分依據及流水方向，確保均衡流水施工。 工組織設計的編制、審批及動態管理 施工組織設計的編制和審批比較
序號 施工組織設計類型 審批主體 1 施工組織總設計 總承包單位技術負責人審批
2 單位工程施工組織設計
（包括規模較大的分部工程和專項工程施工方案） 施工單位技術負責人審批
3 施工方案 項目技術負責人審批
4 重點、難點分部分項工程和專項工程施工方案 施工單位技術部門組織相關專家評審，施工單 位技術負責人批準
5 危險性較大的分部分項工程（基坑支護與降水工程、土方開挖工程、模
板工程、起重吊裝工程、腳手架工程、拆除爆破工程）施工方案 施工單位技術負責人、總監工程師簽字后實施 審批
6 危險性較大涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案 施工單位組織專家論證、審查
7 由專業承包單位施工的分部分項工程和專項工程施工方案 由專業承包單位技術負責人審批 由總承包單位項目技術負責人核準備案
施工組織設計應由項目負責人主持編制，可分階段編制和審批。
3、施工項目目標動態控制
需要在綜合考慮施工進度、質量、 成本目標之間相互關系的基礎上，通過分析論證確定施工項目總目標；然后從不同角度將施工 項目總目標分解成若干分目標、子目標及可執行目標，從而形成"自上而下層層展開、自下而上層層保證"的施工項目目標體系。
施工項目目標控制措施 措施 關鍵詞、內容 組織措施 機構制度、職責分工、工作流程、動態控制中的激勵、考評機制、人員、部門 技術措施 施工組織設計、施工方案、方法、施工工藝、施工機具、四新技術、網絡計劃技術、價值工程、掙值分析、數字化、智能化 經濟措施 資金、成本、價款、支付、技術經濟分析 合同措施 合同計價、合同條款、工程變更、施工索賠
第 2 章 施工招標投標與合同管理
2.1 施工招標投標
1、施工招標方式與程序
按照競爭開放程度不同，施工招標可分為公開招標和邀請招標兩種方式。
獲得招標信息的方式 優點 缺點
施工招 標方式
公開招標 通過新聞媒體發布招標公告 招標人選擇承包商的范圍較廣獲得有競爭性 的報價，避免賄標
資格預審和評標的工作量大招標時間長、費 用高
邀請招標 以投標邀請書形式邀請對象不應 少于 3 家
可節約招標費用，縮短招標時間減少承包商 違約的風險
邀請對象的選擇面窄、范圍較小可能會排除 某些潛在投標人
公開招標與邀請招標均需要經過施工招標準備、招標過程和決標成交三個階段。 正式的施工招標過程主要包括：發布招標公告或發出投標邀請書;進行資格預審;發售招標文件和組織現場踏勘；開標與評標等。
發布招標公 告或發出投
標邀請書
招標公告 適用于進行資格預審的公開招標 投標邀請書 適用于進行資格后審的邀請招標
發售資格預審 文件
資格預審文件的發售期不得少于 5 日 有異議的，提交資格預審申請文件截止時間 2 日前向招標人提出，招標人應自收到異議之日起 3 日內 做出答復。做出答復前，應暫停招標投標活動
資格預審文件 招標人應在提交資格預審申請文件截止時間至少 3 日前，不足則順延
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