前一篇我們講了平衡計分卡的內(nèi)容，各個層面的分析，指標(biāo)之間的關(guān)系和平衡計分卡的特點，這些都是理論上的知識點，平時大家在實際工作中，該如何運(yùn)用這些理論提取KPI呢，下面用圖表的方式具體操作，給大家展示在工作中如何實際運(yùn)用，跟著下面的步驟一步一步來。
一、利用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行企業(yè)級BSC的設(shè)計
戰(zhàn)略地圖 | 企業(yè)KPI | ||
戰(zhàn)略主題：提升生產(chǎn)力 | 目標(biāo)項目 | 指標(biāo)名稱 | 指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) |
生產(chǎn)提升 | 成本降低率 | 成本降低率 | 15% |
提升顧客價值主張 | 維系老顧客 | 重復(fù)顧客數(shù) | 達(dá)到20% |
技術(shù)創(chuàng)新水平 | 技術(shù)創(chuàng)新水平提升 | 技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù) | 高于0.85 |
人力資本 | 員工技術(shù)水準(zhǔn)提升 | 員工綜合技術(shù)指數(shù) | 高于0.88 |
二、利用任務(wù)分工矩陣進(jìn)行部門任務(wù)分解，形成部門BSC
企管部 | 人事部 | 生產(chǎn)部 | 市場部 | 財務(wù)部 | 技術(shù)部 | 銷售部 | |
改善成本 | √ | √ | √ | √ | √ | √ | √ |
資產(chǎn)利用 | √ | √ | √ | ||||
顧客主張 | √ | √ | √ | √ | √ | √ | |
技術(shù)創(chuàng)新 | √ | ||||||
....... |
三、利用任務(wù)分工矩陣將部門BSC分解到崗位（個人）
指標(biāo)維度 | KPI | 技術(shù)部主任 | 技術(shù)部副主任 | 總工程師 | 高級研究員 | 資料保管 |
財務(wù)方面 | 人均人工成本 | √ | √ | √ | √ | √ |
研發(fā)成本下降 | √ | √ | √ | √ | √ | |
新產(chǎn)品銷售達(dá)成 | √ | √ | ||||
客戶層面 | 產(chǎn)品節(jié)能性 | √ | √ | √ | √ | |
性價比 | √ | √ | √ | |||
配套合理 | √ | √ | ||||
內(nèi)部流程層面 | 新產(chǎn)品 | √ | √ | √ | √ | |
國家專利 | √ | √ | ||||
開發(fā)周期 | √ | √ |
四、企業(yè)基于BSC的KPI庫建立（部分截圖示例）
1、數(shù)據(jù)綜合處理的順序是逆序法，即先計算最低層次指標(biāo)值，然后計算較高層次的指標(biāo)，最后是第一層指標(biāo)值，自下而上匯總業(yè)績。
2、指標(biāo)的權(quán)重是指該指標(biāo)在本層指標(biāo)中所占的相對其他指標(biāo)的重要性程度，一般以100%為最高值和總值，對本層指標(biāo)內(nèi)的各項指標(biāo)的重要性程度進(jìn)行分配。
3、數(shù)據(jù)比較可以分為橫向與縱向，內(nèi)部與外部;客觀與主觀；短期與長期等層面進(jìn)行。
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