重點關注：
第二節 企業內部因素的分析方法及附加競爭值
一、資源分析
考察企業的核心競爭力首先要做的是資源審計。審計人員需要識別企業目前所擁有的資源，以及這些資源的生產能力、彈性、平衡性以及對內部環境的影響。這些信息的獲取有助于回答資源是如何符合企業戰略的問題，以及在外部事物中具有何種作用的問題。同時，還可以看出本企業資源的優勢、劣勢及其獨特的能力，從而最終回答企業資源能給企業帶來多少價值這一問題。
對于特定的企業來說，有些資源具有獨特的優勢，例如，培訓公司會聘請優秀的培訓師，律師事務所會在全球遍布自己的辦事處。
資源審計可以從以下五個方面來分析，其分別是實物資源、無形資游、、人力資摞、技術資源以及財務資源。
(一)實物資源
實物資漉包括企業已經擁有的資源以及企業容易獲取的資源，例如，供應鏈或供應網絡。實物資源的審計需要分析其使用的成本效益，衡量資本 生產力的一種方式是每單元資本的利潤。存貨和經營性資本都是資源，但是它們是企業的融資資本，而使用即時存貨管理(JIT)和生產就可以減少企業對經營性資本的融資需求。
(二)無形資源和其他資源
無形資源包括商標和企業其他的信譽資產、專利以及其他的知識產權。然而，企業往往會忽視關系性資源，例如，企業與顧客的關系以及與其他利益相關者的關系，包括與媒體或政府的關系等，這類資源也是企業的元形資源。
(三)人力資源和勞動力市場
人力資源是提供給企業的生產性服務，一般來說，它包括以下幾個方面:
1.員工人數。企業的員工人數達到了最優水平嗎?
2.技術基礎。取得技術資格以及接受過培訓的員工可為企業帶來技術 / 上的支持，從而轉化為企業的業績。
3.企業文化。企業文化對于一個企業來說是非常重要的，特別是對于個人服務要求較高的企業。
4.員工對企業的認知。要了解員工對所屬的企業是如何認知的，以及應該如何組織這些認知。
5.勞動力結構，為了方便調整勞動力資源，企業會合理地權衡雇傭全職和兼職員工的數量，或者設計較為靈活的雇傭合同。
6.勞動力和資本的完美結合。為了達到最有效的資源配置，企業會在勞動力與機器設備的使用上作出權衡。例如，企業會采用機械化生產的方式或者在勞動力成本相對較低的國家開辦工廠。
7.服務水平。盡管有些服務在沒有服務人員參與的情況下也可以自動實現，但是有些服務在關鍵的時刻還是取決于服務人員的素質。在服務導向型經濟中，與顧客的交際能力是讓顧客滿意的重要因素。
8.人力資本和知識行業。知識行業要求知識產權的創新，而這種創新在較大程度上取決于這個國家的教育和文化。
(四)技術資源
由于技術資源通常比較復雜，需要較大成本的投入，企業會因此要么取得較大收益，要么遭受巨大損失。成功的技術投入會帶來產品和服務的創新，從而提高企業的生產力。在本書第十二章中我們將會討論技術開發，在這里我們要強調企業管理技術項目特別是IT的能力。
(五)財務資源
企業需要通過融資來擴大規模。一般來說，有四種不同的融資方式:內部融資、債務融資、股權融資和資產銷售融資(本書第七章將會對各種融資方式以及企業在不同發展階段如何確立財務戰略進行更為詳盡的分析)。融資會給企業帶來風險，例如，企業的控制權可能會轉移到利益相關者手中、在未來需要支付利息以及需要及時充分地披露信息等。對于管理人員來說，最便捷的融資方式是用企業的利潤進行再投資。
此外，我們還需要回答如下兩個問題:(1)企業的哪些活動是具有核心競爭力的? (2)企業運用資源的效率如何?
對于第一個問題，管理人員需要找出企業的競爭優勢，包括價格優勢、人力資源優勢以及營銷網絡優勢等。為了較好地解決第二個問題，管理人員需要更加關注那些有可能破壞企業競爭力的問題。例如，快餐業一般是以食品口昧和送餐的速度取得競爭優勢的，如果對周邊區域不熟悉就會影響送餐的速度，從而影響競爭力。
二、價值鏈分析
(一)將資源轉化為價值鏈
價值鏈，是指企業為了滿足長期的市場目標以及整個鏈條的共同利益而進行的戰略協作。
企業是一個復雜的系統，出于分析方便的考慮，有必要先將企業與外部環境區分開來，即找出企業的邊界。企業的價值鏈并不是孤立存在的。例如，企業的內部后勤與供應商的外部后勤之間存在著直接的聯系。企業的增值活動也依賴于企業的外部供給。例如，某人購買了鉆石戒指，雖然該鉆石戒指是珠寶商或設計師選擇的，但是鉆戒原料的質量取決于采礦過程及切割技術，切割過程增加了鉆戒最終的價值，這一價值形成過程對于提高顧客的最終滿意度非常重要。了解價值體系并使企業組織的價值鏈與價值體系相吻合有助于企業制定戰略規劃。
價值鏈分析是對顧客需求進行深入了解的一種分析方法，它把企業的活動劃分為戰略上相關的一系列活動，目的是為了進行成本分析以及找出區別所在，一個企業的競爭優勢就在于它能比競爭對手更好地安排這些在戰略上非常重要的活動。價值鏈概念有助于我們理解價值是如何被創造或被破壞的。價值鏈的不同驅動因素包含了不同的信息，以下是三種最常見的價值鏈驅動因素:
1.市場差異化。即瞄準時機發展差異化市場，例如，規模較小的企業可以發展專業性市場。
2.質量保證。即建立詳細的從初級生產到零售的質量保證系統。
3.鏈條組織。設立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運送費用，找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分進行改進。
邁克爾·波特把價值鏈定義為，顧客愿意為企業提供的產品或服務支付的價格。價值可以用企業的總收入來衡量，它也是企業銷售其產品或服務的價格。如果企業的總收入超過其總成本，則可以說該企業是盈利的。為顧客創造價值是每個企業的戰略目標。價值的概念最終還得從消費者的角度來理解，這對于那些與終端消費者距離較遠的企業來說更加重要，因為顧客對價值的理解是經常變化的。
(二)波特的價值鏈理論
多數理論認為，企業戰略的成功與財富的增加來驚于兩個戰略:一是降低經營的戚本;二是盡可能地增加收入。披特認為，企業應該按照戚本最小化或者產品差異化的戰略來分配資源，這是能為企業帶來競爭性優勢和超常利潤的一般性戰略。為顧客創造高于成本的價值是每個企業的戰略目標，在分析企業競爭能力時應使用的是價值指標而不是成本指標。
同一行業內的所有企業都擁有相近的價值鏈。在價值鏈中一般包含的活動有:原料的獲取、產品的設計、生產設備的采購、合作協議的制定以及顧客服務的供給。企業很有必要清楚自己的價值鏈以及競爭對手、供應商和代理商等的價值鏈。圖 3 -2中所給出的價值鏈關注的是行業附加值或者同一行業內的某個企業的附加值，井且區分了企業的基本活動與輔助活動對價值的貢獻。價值鏈分析的目的在于找到為企業貢獻最多增加值的活動，并且規劃相應的戰略進行改善。
企業的經營涉及各種各樣的價值活動，雖然這些活動都是在為顧客創造價值，但這些價值活動在實物和技術上都是不同的。價值鏈分析關注的是企業可以產生增加值的活動。按照披特的邏輯，經營活動不同于經營功能，執行經營功能的是企業部門。例如，生產部門或者財務部門，是正式的企業結構，它們執行經營功能，而經營活動則是具體的工作。單項活動可能涉及多個企業部門的工作，負責企業投入到產出的整個過程，與其他活動一起為提供產品服務，進而給企業帶來盈利。
(三)價值鏈中的五種基本活動
波特的價值鏈分析區分了五種基本活動和四種輔助活動(如圖3-2所示)。五種基本活動涉及產品的物質創造、銷售、轉移給賣方和售后服務等各種活動;輔助活動輔助基本活動，它們包括提供外購投入、技術、人力資源以及各種企業范圍的職能相互支持。
1.五種基本活動的內容
(1)進貨后勤。其是指與提供產品或服務的接收、存儲和分配相關聯的各種活動。例如，進貨、倉儲及存貨控制等。
(2)生產經營。其是指將各種投入品轉化為最終產品或服務的各種活動。例如，機械加工、組裝及測試包裝等。
(3)發貨后勤。其是指產品集中、存儲以及配送最終產品的活動。例如，產品庫存、搬運、送貨等。如果企業提供的是服務，那么外部后勤則更多的涉及引導顧客消費。
(4)市場營銷。其是指提供一種買方購買產品的方式、引導買方進行購買的各種活動。例如，營銷管理、廣告宣傳、銷售渠道選擇以及定價和促銷等。
(5)服務。其是指向顧客提供能使產品保值增值的各種服務。例如，安裝、維修、使用培訓、零部件供應、產品生命周期結束后的回收等。
2.四種輔助活動
以上五種基本活動中的任何一種都是企業獲取競爭優勢的源泉。以下是與基本活動緊密聯系的輔助活動，包括四種：
(1)企業的基礎設施建設。企業的基礎設施主要是指常規管理系統和管理活動。例如，計劃、財務、會計、組織機構、法律服務、信息管理系統、辦公自動化等管理行為支持著整個價值活動。從職能上看，它們相互獨立，各自發揮特有的功能;從功能和效率上看，它們之間相互作用。如果沒有整體的協調、配合、互動，就很難充分發揮各自特有的功能和效率。管理活動作為一個系統，絕非孤立的行為，如果只強調某種管理的質量或功能，企業的整體效益就無從產生，也根本無法形成整體的競爭優勢。
(2)采購。其是指購買各種投入的活動，包括了所有與供貨商有關的活動。采購活動不僅僅限于企業的采購部，它涉及整個企業，雖然采購的費用只占企業總費用的一小部分，但是采購的質量對企業經營的影響是巨大的，采購的質量低會增加生產的消耗、或降低產品的銷售，從而給企業帶來很高的成本。
(3)人力資源管理。其是指企業對員工的管理，它關注的是人員的招聘、培訓、開發和員工評價以及制定工資、福利政策等等各種活動。一些企業已認識到，大力投資人力資源管理，并在整個企業************同協調人力資源管理對企業具有很大的潛在優勢。招聘和留住優秀人才已經成為企業的一個重大戰略問題。
(4)技術開發。其包括技術訣竅或技術成分、工藝設備、生產過程、 產品設計和研究、辦公自動化等。關鍵技術直接與產品或進程相關、例如煉油廠。
每項輔助活動都會涉及基本活動。例如，在采購活動中，每個步驟都涉及基本活動，在進貨后勤階段涉及的很可能是原材料，在生產階段涉及的是資本設備等。
(四)價值鏈中資源的分解與描述
價值鏈不僅僅是機器、資金與人力資源的集合。價值鏈通過組織投入到產出的過程來增加產出的價值。資源本身對于企業是沒有價值的，企業只有通過組織這些資源來匹配價值系統，并且價值系統要確保產出的產品或服務讓顧客滿意，這樣才能對企業產生價值。企業有必要分析自己是如何利用這些資源來取得競爭優勢的，這一分析包括以下步驟:
1.識別價值活動
這個階段應包括成本與相應增加值的匹配，以及關鍵活動的識別。這些關鍵活動加強了產出的生產或交付能力，它們包括供應鏈和分銷鏈。對于企業來說，識別這些能給企業帶來競爭優勢的活動至關重要。例如，低價格的產品很可能是驚于低成本的零部件供應或者分銷商的讓利。
2.識別成本或價值驅動因素
識別成本驅動因素是審查每一項價值活動，找出對成本影響較大活動的過程。而價值驅動因素與成本驅動因素不同，它具有多樣性和多變性。了解特定關鍵活動的價值驅動因素，對于企業把自己與競爭對手相區別是必不可少的。
3.識別聯系
企業的價值活動與這些價值活動之間的聯系是企業競爭優勢的源泉。波特強調活動之間聯系的重要性，這是因為核心競爭力很可能會隨著時間的推移而被競爭對手削弱。例如，銷售部門、生產部門以及采購部門之間的良好溝通可以幫助減少庫存(投入品和產成品)，購買更昂貴(但更可靠)的設備可能會帶來成本的節約和制造環節質量的改進。重要的是這些活動都沒有被孤立地處理。活動之間的聯系具有以下兩個作用:
(1)活動之間的聯系表示企業需要統一規劃這些活動。例如， JIT方法需要順利運作的生產、發貨后勤與服務活動(例如安裝)。
(2)企業通過權衡各種活動的成本效益來優化活動。例如，對產品設計的更多投入可以減少對售后服務的需求。
外部聯系也很重要，例如，企業與它的供應商之間的聯系。資源分析的重點在于如何重新安排資源活動和聯系，以便為客戶創造更大的價值。 J町的制造過程就是一個基本活動與輔助活動之間相聯系的實例，它涉及企業外部后勤與市場營銷部門之間的合作。
(五)波特價值鏈的應用實例
價值鏈分析有助于管理層決定如何通過改變活動來降低企業的經營成本或者提高企業可以獲得的價值，這種改變將增加企業的利潤。在這里，利潤被定義為顧客支付的價值減去成本的剩余價值。例如，一個玩具制造商可能會花費大量的費用來購買優質原料(進貨后勤)，生產玩具(生產經營)，樹立成功的品牌形象(市場營銷)，組建自己的車隊以便能迅速地向銷售網點運送成品玩具(發貨后勤)。上述活動使得該玩具制造商能夠收取玩具的溢價，從而增加企業的價值。而另一個玩具制造商則可能會通過購買其他國家的供應商更便宜的原材料來降低成本(進貨后勤)，實施所有玩具制造的機械化和制定每天 24小時營業的生產計劃(生產經營)，以及直至送貨卡車裝滿才把玩具運送到特定的銷售網點(發貨后勤)。那么，該玩具制造商只有通過選擇過程實現規模經濟，才能以比其競爭對手更低的價格出售玩具。
三、超越競爭對手
差異化意味著企業擁有獨特的戰略為顧客提供價值。差異化的來源包括提高產品(或服務)的性能、質量、可靠性、信譽以及便利性。以下是實現差異化的主要途徑:
1.產品質量。這是實現產品差異化的關鍵，涉及產品的性能、特點和功能。
2.品牌意識。品牌往往創造感知的差異化。
3.客戶導向。即在市場中建立一貫的形象，例如，快速、周到的服務都可以是區分企業的因素。
4.客戶群組。
5.產品特色。在現有產品的基礎上增添新的功能可以增加產品的差異化程度。
6.服務水平。及時和優質的服務能使顧客感覺到不一樣。同樣，企業也可以有意識地規劃戰略，給顧客提供水平較低但同時成本也較低的服務，例如自助服務等。
7.技術優勢。
8.分銷渠道。在某些情況下，限制了銷售渠道可能會導致一種排他的看法，從而產生差異化。
9.產品線廣度。
下面我盯針對產品差異化、市場差異化、分銷渠道、技術的發展和產品創新進行更詳細的闡述。
1.產品差異化
產品差異化，是指企業擁有獨特的產品或者使產品多樣化的方式，使得自己的產品不同于競爭對手的產品。信息技術有利于產品的設計，例如電腦輔助設計等。信息系統可以提高企業的競爭能力，它能根據顧客的需求向企業提供最新的信息，從而企業可以及時按照顧客的具體要求來調整它們的產品或服務。信息系統還可以用來比較顧客購買不同供應商產品的情況，使得企業不僅僅是按價格來差異化自己的產品。
2.市場差異化
企業可以通過創造巨大的轉換成本來實現市場差異化。轉換成本，是指買方改變供應來源的產品或服務而產生!的實際或能預知的成本，這很可能是
因為買方需要依賴供應商的特定組件、服務或技能。例如，制造企業可能會選擇低庫存水平的戰略，此時供應商可能會選擇密切配合制造商，以確保交貨速度和獲取零部件的信息。供應商會尋求建立不同的價值鏈部位之間的聯系，以及降低提供服務的成本。
3.分銷渠道
分銷渠道的獲取和控制是企業的一項重要資產。例如，企業擁有進入超市貨架的便利，就能擁有相對于競爭對手足夠的競爭優勢。然而，這種便利也是來之不易的，它要求企業能夠不斷地推出新的產品、支持產品的宣傳推廣以及擁有高效率的銷售隊伍。與此相反，如果競爭對手的品牌不能挺進前幾名，那么它將很難在超市中擁有屬于自己品牌的貨架，從而不得不尋找新的渠道將其產品推向市場。然而，企業的分銷機制并不是一成不變的，而是像大多數事物一樣擁有生命周期。一個企業的分銷系統會經歷形成、不斷發展、達到相對穩定的狀態，并最終進入衰退期等諸多階段。有些企業會創建自己的銷售渠道和網點，這些企業往往是剛進入市場不久并且發現自己無法分享市場上現有的銷售渠道的企業，或者是現有的銷售渠道不能滿足其產品需求的企業。
4.技術的發展
企業還可以通過不斷地進行技術創新，保持技術上的優勢來獲取競爭優勢，這一點對于高科技企業來說尤為重要。然而我們時常會問，面對日新月異的科技創新，企業能否一直保持技術上的優勢?現實中的一些企業總能在競爭中脫穎而出，這是因為它們在研發、生產制造以及新產品的推出上不斷地進行創新。另外，企業無形資源的力量也是不容忽視的，由于企業的產品多年來一直是最新的，給企業樹立起了技術進步的形象，這種無形的壓力會使得其競爭對手一直處于劣勢。
技術進步是企業提高其生產力和效率的核心，較早采用先進的技術能給企業贏得最終的勝利。
5.產品創新
成功的企業是敢于面對不斷變化的現狀以及不斷地審視產品市場政策的企業。它強調積極主動，始終著眼于未來的新市場，創新產品、改良設計、更新工藝、提高產品質量以及生產力，并且能夠激勵管理人員和工作人員的創新思維與行動，讓企業中的每個人都成為有潛力的企業家，確保每個人都敢于創新。創新需要企業文化的渲染，這就要求企業文化能激發個人與團隊的創造力并且給予各方面的支持與配合，對于好的想法要給予獎勵。如果價值鏈中的所有為企業提供產品或服務的功能相對于其競爭對手而言均具有創新優勢，則有利于企業獲得新的客戶。企業可以選擇生產全新的或更新的產品來實現創新，也可以選擇采用新的企業經營思路來實現創新。例如，企業可以建立生產與市場之間的緊密聯系，盡量縮短產品到達市場的時間以及進行良好的項目管理。
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