1.某民營企業長期從事房地產業務，但隨著市場競爭日趨激烈，發展前景不容樂觀，管理層欲對今后的長遠發展進行戰略性決策。然而公司內部意見不統一。一派認為現在公司每年建材采購方面的費用太大，應果斷進入建材行業以控制成本;另一派認為建材市場競爭也很激烈，而且搞建材和搞房地產性質截然不同。但現在各地都在搞工業園，對工業廠房和專業物業管理需求很大，公司應該發揮在民用房地產業積累起來的優勢和經驗盡快進入這一領域。
要求：根據以上資料及有關理論，回答下列問題：
(1)這兩派觀點實際上各在使用什么戰略?
(2)對公司來講，各有什么收益和風險?
【正確答案】
(1)建議進入建材行業的觀點實際上是在通過進入建材行業來保證企業原材料的供應和成本，所以屬于后向一體化戰略。建議進入工業廠房和專業物業管理的觀點實際上是通過發揮在民用房地產業積累起來的優勢和經驗來擴大企業利潤增長點，選擇的是相關多元化戰略。
(2)后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。后向一體化有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。采用后向一體化戰略的主要風險包括：不熟悉新業務領域所帶來的風險;一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本。
相關多元化，也稱同心多元化，是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。采用相關多元化戰略，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力和營銷技能優勢來獲取融合優勢。相關多元化的風險主要是管理能力和財務能力的要求較高，分散企業資源等。
2.江蘇啟東蓋天力制藥股份有限公司在推出一種抗感冒新藥時著力在營銷上別出心裁，把藥命名為“白加黑”，在國內首次采用了“日夜分開”的服藥方法，強調“白天吃白片不瞌睡，晚間吃黑片睡得香”的獨特創意，廣告詞是“消除感冒，黑白分明”。這一新產品投放市場兩個月，就在全國的感冒藥市場上形成了一股旋風。
要求：
(1)簡要說明競爭戰略的類型，并指出該企業采用的是哪一種競爭戰略?
(2)簡述該企業采用的這種競爭戰略的適應情況、實施該戰略應具備的資源和技能，以及實施該戰略的風險。
【正確答案】
(1)競爭戰略由三種主要的類型，分別是成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，其中集中化戰略又分為兩類：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。
該企業采用的是差異化戰略。
(2)差異化戰略主要適用于以下一些情況：①產品能夠充分地實現差異化，且為顧客所認可;②顧客的需求是多樣化的;③企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點。
實施差異化戰略應具備的資源和技能包括：①強大的研發能力;②較強的產品設計能力;③富有創造性;④很強的市場營銷能力;⑤企業在質量和技術領先方面享有盛譽;⑥能夠獲得銷售商的有力支持。
采取差異化戰略的風險主要包括：①競爭者可能模仿，使得差異消失;②產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義;③與競爭對手的成本差距過大;④采用差異化集中戰略者能夠在細分市場實現更大的差異化。
3.兆龍能源公司主營煤炭的生產、銷售和發電業務，為落實國家產業結構調整政策，加快新能源開發步伐，尋找新的利潤增長點，其擬收購新興太陽能高新技術有限公司(以下簡稱“新興公司”)。新興公司成立不足一年，其主要業務是生產“紅太陽”牌高容量太陽能電池。目前新興公司生產的上述產品在太陽能電池市場的占有率很低，但該項目具有廣闊的發展前景。根據公司戰略理論，畫出波士頓矩陣圖，判斷新興公司生產的“紅太陽”牌高容量太陽能電池屬于波士頓矩陣圖的哪一類產品。
『正確答案』波士頓咨詢集團于1960年提出了市場增長率與份額矩陣，簡稱波士頓矩陣。波士頓矩陣的縱坐標表示產品的市場增長率，橫坐標表示本企業的相對市場份額。根據市場增長率和市場份額的不同組合，可以將企業的產品分成四種類型：明星產品、金牛產品、問號產品和瘦狗產品。
4.波士頓矩陣
太陽能高新技術有限公司生產的“紅太陽”應屬于問號產品。
某企業有甲、乙兩個業務單位，分別從事TM產品和TN產品的生產經營。這兩個業務單位2008年的有關資料如下：
| 資本成本 | 投資資本回報率 | 銷售增長率 | 可持續增長率 | |
| 甲 | 10% | 15% | 15% | 20% |
| 乙 | 8% | 10% | 20% | 10% |
(1)根據以上資料，說明甲乙兩個業務單位價值創造與現金余缺情況;
(2)指出甲乙兩個業務單位處于財務戰略矩陣的哪個象限，以及有關的財務戰略選擇。
【正確答案】
(1)甲業務單位：
投資資本回報率15%>資本成本10%，創造價值;
銷售增長率15%<可持續增長率20%，現金剩余。
乙業務單位：
投資資本回報率10%>資本成本8%，創造價值;
銷售增長率20%<可持續增長率10%，現金短缺。
(2)甲業務單位：
處于財務戰略矩陣的第二象限，屬于增值型現金剩余業務單位。有關的財務戰略選擇如下：由于企業可以創造價值，加速增長可以增加股東財富，因此首選的戰略是利用剩余的現金加速增長。加速增長的途徑包括：①內部投資。②收購相關業務。如果加速增長后仍有剩余現金，找不到進一步投資的機會，則應把多余的錢還給股東。分配剩余現金的途徑包括：①增加股利支付，陸續把現金還給股東。②回購股份，快速把現金還給股東。
乙業務單位：
處于財務戰略矩陣的第一象限，屬于增值型現金短缺業務單位，有關的財務戰略選擇如下：如果高速增長是暫時的，企業應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業會有多余現金歸還借款。如果預計這種情況會持續較長時間，不能用短期周轉借款來解決，則企業必須采取戰略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續增長率，使之向銷售增長率靠攏;二是增加權益資本，提供增長所需的資金。
